Implementacja outsourcingu, czyli kreowanie współpracy typu win – win

Outsourcera postrzega się przede wszystkim jako obcego. Plemienna kultura zachowań polskich przedsiębiorstw jest dość często postrzegana jako „wódz, rada starszych i pozostali członkowie plemienia”.

2017-05-15 14:58:34

Jeżeli szef pielęgnuje kulturę organizacji opartą na dumie z pracy zespołu pracowników i osiąganych efektach przez firmę, jej członkowie raczej nie będą obawiać się konfrontacji z TYM OBCYM, będą wyczuleni na pozyskanie od outsourcera tego, co w nim najlepsze dla swojej organizacji, i nie będą czuć zagrożenia. Natomiast szef typu „samotny wojownik”, opierając przywództwo na dominacji, a nie partnerstwie, nie będzie tworzyć atmosfery stabilności i poczucia bezpieczeństwa. Pracownicy więc będą postrzegać wówczas TEGO OBCEGO jako potencjalne zagrożenie dla swojej pozycji.

Autor: Jadwiga Dyktus

Widać to szczególnie w outsourcingu funkcji menedżerskich. Interim menedżer zapraszany jest do organizacji przez właściciela, radę nadzorczą lub zarząd. Powinien zrealizować projekt, który ma określony cel, efekt i czas. Jeżeli interim menedżer przychodzi do firmy w zastępstwie, bo np. dyrektor finansowy w strategicznie ważnym dla firmy okresie nie będzie mógł być obecny przez pół roku, to wejście takiej osoby do organizacji jest dosyć proste. Wszyscy rozumieją powód zastępstwa. Raczej będą wspierać takiego menedżera, żeby posiadane przez niego kompetencje, których nikt inny w przedsiębiorstwie nie posiada, połączyć z umiejętnościami członków zespołu tak, by osiągnąć zamierzone cele. Oczywiście zakładam, że wybór danej osoby na stanowisko interim menedżera był odpowiedni i ma ona odpowiednie kompetencje miękkie, potrafi znaleźć się w nowym środowisku. Zapewne znajdą się też pracownicy, którzy nową sytuację mogą chcieć potraktować jako szczególną szansę dla siebie, poprawiającą ich pozycję. Dobry menedżer poradzi sobie z właściwą oceną takiej osoby.

A teraz proszę wyobrazić sobie drugą sytuację…

Firma przeżywa kryzys. Przychodzi człowiek do zadań specjalnych – ostatnia deska ratunku dla tej organizacji. Osoba ta może odwrócić spadkowy trend, ale nierzadko jest to już niemożliwe. Taki interim menedżer w krótkim czasie powinien dokonać diagnozy, stworzyć rozwiązania i wdrożyć je. Dokonuje trudnych wyborów, w tym ogranicza koszty stałe, dynamizuje sprzedaż, odbudowuje zaufanie otoczenia. Ale przede wszystkim jest OBCYM. Pojawiają się pytania: „kto to jest?”, „Co właściwie do tej pory zrobił?”, „Zobaczymy, czy sobie poradzi”. Rosną obawy: „zbierze od nas informacje, a potem zwolni”, „Dowie się wszystkiego o nas i sprzeda informacje konkurencji. Pewnie chce wykorzystać nas i naszą firmę, a właściciel nie docenia tego ryzyka”.

Źródłem negatywnych zachowań w stosunku do outsourcera jest brak zaufania do TEGO OBCEGO. To największa bariera mentalna. Można zrozumieć to zjawisko. Najczęściej towarzyszy ona sytuacjom, w których załoga jest zatomizowana, brak z nią komunikacji,, a sama organizacja nie jest nastawiona na zdobywanie wiedzy i doświadczeń otoczenia. Zaufanie determinujerozwój. Mówi się: „to najlepszy smar obrotu gospodarczego”.

Uważam outsourcing za czynnik rozwoju dla obu stron: kupującego i sprzedającego usługę. Jeżeli strony korzystają świadomie z usługi w określonym celu, uzgodnionym pomiędzy sobą, to zarówno dostawca usługi, jak i klient są odpowiedzialni za efekt.

Podstawę sukcesu outsourcera stanowi świadomość obszaru jego implementacji u klienta, a odpowiedzialny klient z kolei zawsze powinien czuć się odpowiedzialny za wyposażenie  outsourcera w informacje o środowisku realizacji usługi i stworzyć warunki do jej realizacji. Oczywiście niczego nie warto robić za wszelką cenę, potrzeba symetrii. Klient ma problem i oczekuje jego rozwiązania, a dostawca usługi oferuje jak najlepsze wykorzystanie swoich kompetencji, by poradzić sobie z tym problemem. „Dokręcanie śruby” rozumiem jako dbanie o realizację swoich oczekiwań, pilnowanie efektu. Często ma to charakter motywujący. Jak ktoś tego nie wytrzymuje, oznacza to, że, moim zdaniem, nie nadaje się do outsourcingu.

Czy dostawca i klient dojrzewają razem wraz z rozwojem współpracy?

Jeżeli współpraca na początku jest trudna nie z braku kompetencji outsourcera, lecz ze względu na skomplikowanie i niepowtarzalność przedmiotu współpracy, to warto pokonać trudny początkowy etap. Im lepiej będzie rozeznane środowisko przedmiotu usługi, tym korzystniejsza będzie współpraca. Początek naprawdę często jest trudny. Klient ma swój obraz sytuacji i nieświadomie stara się kierować uwagę interim menedżera na konieczność zajęcia się priorytetowo wtórnym problemem. Interim musi być asertywny, a nie tylko kompetentny merytorycznie. Jeżeli uważa, że klient nie do końca właściwie ocenia sytuację, to powinien przedstawić swoją opinię, argumenty, postarać się zrozumieć powody takiego stawiania diagnozy przez klienta i rozmawiać z nim jak z partnerem, a nie pracodawcą, który może go zwolnić. Na tym polega przewaga usługi Interim Management nad zatrudnieniem w organizacji. Interim jest partnerem, a nie pracownikiem słuchającym swojego szefa.

Niezwykle ważna jest dla klienta i interim menedżera pełna i bieżąca komunikacja między nimi. Znam przypadek, kiedy klient odmawiał weryfikacji opinii interima o sytuacji w pierwszej fazie kontraktu i zdecydował się poczekać na efekty końcowe przygotowanego przez interima scenariusza rozwiązań problemu organizacji. To skończyło się porażką. Obie strony straciły czas i pieniądze – Klient nie zapłacił, interim nie zarobił, ale straciła organizacja, bo czasu nie można było odzyskać. Wina jest oczywiście po stronie interim menedżera, bo nie powinien ulegać klientowi. Powodem takiego zachowania klienta było zatrzymanie dla siebie ważnych informacji dotyczących jego przeszłych działań w organizacji, które spowodowały jej problemy. Okazało się, że chciał wykorzystać interimawyłącznie jako przeniesienie uwagi wierzycieli na kontakty z nowym członkiem zarządu ds. restrukturyzacji. Wcale nie zamierzał jej przeprowadzać.

Zatem zarówno klient, jak i dostawca usługi outsourcingowej powinni obserwować swoje działania, wymieniać się uwagami i dbać o cel realizowanego projektu. W sytuacji, kiedy klient zachowuje się inaczej, niż powinien, np. przekazuje nieprawdziwe informacje albo są one niepełne, interim powinien zakończyć współpracę z nim. Dlaczego? Ważne są nie tylko kontrakt i pieniądze, ale także reputacja outsourcera. Doświadczony menedżer realizujący projekt powinien umieć właściwie odczytać relacje z klientem i albo się z nim porozumieć, albo zrezygnować z projektu.

Z drugiej strony, najbardziej cieszą przypadki pozytywne. Są bowiem klienci, którzy po pierwszym kontrakcie wracają z innym problemem lub korzystają z konsultacji typu mentoring. Takie sytuacje dowodzą zaufania do osoby interima i jego doświadczenia.

W jakim stopniu partnerzy w outsourcingu powinni ufać swojemu profesjonalizmowi, a w jakim zabezpieczać się przed niekompetencją obu stron w określonych obszarach?

Nie chciałabym cytować klasyków sowieckiego totalitaryzmu, ale klient ma w pełni prawo do sprawdzenia interim menedżera przed zaangażowaniem go i powinien to zrobić. Jakie ma możliwości? Po pierwsze, zwrócić się do klienta z listy referencyjnej outsourcera i porozmawiać o doświadczeniu ze współpracy z nim. Faktem jest, że część klientów nie życzy sobie ujawniania ich problemów i chce zachowania pełnej dyskrecji o współpracy, ale zawsze są też tacy klienci, którzy nie omawiając swoich problemów, podzielą się opinią o skuteczności usługi. Po drugie, interim menedżerowie w większości są członkami Stowarzyszenia Interim Managers SIM w Warszawie. Obowiązuje ich Kodeks Etyczny, w Stowarzyszeniu można zasięgnąć opinii o konkretnym interimie. Po trzecie, oczywiście przy istotnym gospodarczo projekcie można sprawdzić osobę outsourcera przez biuro bezpieczeństwa gospodarczego.

Interim dba o swoją reputację, bo jest to jego przepustka do pracy – podstawę stanowią przecież, zaufanie klientów i doświadczenie. Ważne jest także posiadanie przez niego kompetencji miękkich.. W końcu interim wchodzi do organizacji będącej żywym organizmem, którym powinna takim pozostać także po zakończeniu projektu. Zespół pracowników jest dla klienta cennym zasobem i powinno się zrealizować zadanie, nie kalecząc go, nawet wtedy kiedy trzeba wspólnie przeprowadzić redukcję zatrudnienia.

Każdy przedsiębiorca w pierwszej rozmowie wyczuje, czy konkretny interim jest odpowiedni do specyfiki jego problemu i organizacji, czy zna środowisko gospodarcze, w którym prowadzi działalność. Oceni też, czy z danym menedżerem jest w stanie zbudować właściwą relację. Oczywiście przy braku chemii między klientem i interimem trudna będzie realizacja kontraktu. To wszystko rozstrzygnąć powinno się w pierwszym etapie kontaktu – obie strony nie będą dzięki temu tracić czasu.

Zapraszając TEGO OBCEGO do swojej firmy, klient ponosi ryzyko i powinien je zminimalizować, zabezpieczając się weryfikacją outsourcera u jego poprzedniego klienta lub w Stowarzyszeniu oraz warunkami samego kontraktu. Intuicja biznesowa też pomoże mu podjąć decyzje o wyborze interima, bo przecież może rozmawiać wstępnie z kilkoma, zanim podejmie ostateczną decyzję. Czasami klient dzieli kontrakt na części, przechodząc do kolejnej fazy współpracy po pozytywnej ocenie etapu wstępnego.

Kiedy współpraca z outsourcerem jest skazana na niepowodzenie?

Niekiedy właściciel firmy nie ma zidentyfikowanych do końca miejsc w organizacji, będących źródłem problemów, i osób, które problemy stwarzają. Kiedy interim narusza pozycje tych ludzi, może przegrać wspólnie ze swoim klientem. Miałam takie doświadczenie. Ujawniłam w trakcie projektu grupę osób, które osiągały korzyści ze swoich pozycji w relacjach handlowych oraz prowadziły nierzetelnie rozliczanie efektywności procesów, za które odpowiadały. Okazało się, że miały na tyle silną pozycję w firmie, że właściciel nie wyciągnął odpowiednich konsekwencji i przyznał mi rację dopiero po zakończeniu projektu.

Współpraca outsourcera jest skazana na niepowodzenie, kiedy nie ma pełnego poparcia klienta dla interima oraz wtedy, gdy jest świadomie wprowadzany przez niego w błąd przez klienta lub jego pracowników. Trudna sytuacja jest w firmach rodzinnych, gdy logika zarządzania wskazuje na konieczność zmian w organizacji w obszarze kadr i organizacji, a właściciel firmy czuje się na tyle mocno związany z niektórymi osobami, że pomimo tego, że zgadza się z rekomendacjami, nie potrafi podjąć takich decyzji. 

Czy początkowa faza wdrożenia outsourcingu jest kluczowa ze względu na szansę powodzenia projektu?

Interim Management jest taką formą outsourcingu, w której nie tylko mówi się, co powinno być zrobione, ale robi się to, oczywiście po uzyskaniu akceptacji Klienta. Zarówno diagnoza, jak rekomendacje i wdrożenie są działaniami, dla których początkowa faza realizacji usługi ma istotne znaczenie. Pierwszy okres TEGO OBCEGO w organizacji polega na szybkim poznaniu ludzi, relacji, sytuacji, problemów, możliwości i ograniczeń. Poza tym pierwszy etap to okres współpracy z klientem, kiedy można albo szybko zbudować sobie autorytet, albo być obojętnym, chłodnym konsultantem. Konsultant pisze książkę i odchodzi, a interim uzgadnia rozwiązanie i wdraża je, nie pozostawia klienta przed końcem wdrożenia rozwiązania problemu. Poza tym interim zostawia część swoich kompetencji, przekazując je pracownikom, mamy zatem transfer wiedzy i umiejętności. Jeżeli nie pozna się środowiska projektu, nie zbuduje szacunku wśród kluczowych osób i zaufania klienta, to szansa na dobre rekomendacje i sukces wdrożenia jest mała.

Początkową fazę implementacji usługi interim menedżera można uznać za zakończoną w mojej opinii w momencie gotowości budowania rekomendowanych rozwiązań problemu, który był powodem zaproszenia outsourcera przez klienta.

Jak budować w partnerstwie zrozumienie dla potrzeby zmian i przyzwyczaić zespół do ich ciągłego wprowadzania?

Zwykle wiadomo, co się zdarzyło, że nastąpił konkretny skutek. Szuka się rozwiązań, kiedy skutek zdarzeń stworzył już zagrożenie dla organizacji. Najkorzystniej byłoby rozważać konsekwencje działania lub zaniechania przed realizacją decyzji. To dotyczy głównie wniosków z projektów restrukturyzacyjnych. Przykład – spółka z nadwyżkami gotówki zainwestowała w jednym roku w trzy projekty inwestycyjne, których jednoczesna realizacja i brak efektywności doprowadziły do silnego uzależnienia się od zewnętrznego finansowania będącego i źródłem niebezpiecznego kryzysu płynności.

A z projektów optymalizacji procesów wniosek jest następujący: nie warto być reaktywnym, trzeba stale badać otoczenie organizacji i prowokować zmiany. Poza tym trzeba ciągle doskonalić się. Uczyć ludzi swojej organizacji i nagradzać ich za efekty ulepszeń, nowych wdrożeń, wykorzystywane szanse. Elastyczna organizacja elastyczna, ludzie mający poczucie bezpieczeństwa w firmie oraz sprawna komunikacja wewnątrz firmy i z jej otoczeniem to warunki podstawowe rozwoju, czyli wprowadzania zmian. Największą wartością w firmie są ludzie, którzy ponadto rozumieją, że zysk i gotówkę generuje się na wymianie z otoczeniem, a nie wewnątrz firmy.

Dobrze jest uczyć się na cudzych błędach, a jeszcze lepiej uczyć się z sukcesów innych. To przesłanie dla klientów interim menedżerów, którzy są skapitalizowanym doświadczeniem tworzonym przez obserwację porażek i sukcesów firm. Współpraca organizacji z outsourcerem posiadającym skapitalizowane doświadczenie jest sporą wartością dla obu stron, które prowadzą strategię win-win.

ZNAJDŹ NAS: