Rola informacji zarządczej w pracy dyrektora finansowego

Aż 79% prezesów uważa, że wysokiej jakości dane wspierające decyzje zarządcze są kluczowym czynnikiem w osiągnięcia sukcesu przez organizacji.

2017-10-30 13:47:25

Jednocześnie wciąż wielu z nich przy podejmowaniu kluczowych decyzji biznesowych kieruje się wyłącznie intuicją. O tym, jak wykorzystywać cenne dane w praktyce, opowiada Violetta Małek, dyrektor działu Financial Management Consulting w KPMG.

O czym przeczytasz w tym artykule?

  1. Czym skutkuje luka informacyjna w organizacji?
  2. Dlaczego warto wdrażać benchmarking i stosować spójne wskaźniki KPI?
  3. Czym jest zewnętrzna analiza porównawcza?

Materiał ukazał się pierwotnie w „Biuletynie CFO” wydawanym przez KPMG.

 

Znaczenie informacji zarządczej

Choć trudno w to uwierzyć, w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego wiele firm nadal nie posiada modelu informacji zarządczej. Zatem jak zarządy organizacji podejmują istotne decyzje biznesowe? Z doświadczeń KPMG wynika, że najczęściej na podstawie subiektywnego wyczucia rynku oraz informacji ze sprawozdań finansowych (przychodów ze sprzedaży ogółem, wyniku księgowego itd.). Oczywiście intuicja w biznesie jest nie do przecenienia, lecz decyzje podejmowane wyłącznie na jej podstawie, bez wsparcia ze strony kompleksowej informacji zarządczej, mogą okazać się strategicznie ryzykowne.

O ile zarządzanie mikrobiznesem przy bardzo ograniczonej informacji zarządczej albo jej braku wydaje się możliwe, choć często mniej efektywne, to trudno sobie wyobrazić nieposiadanie jej przez firmy generujące obroty rzędu kilkuset milionów złotych. Zarządy przedsiębiorstw, które funkcjonują bez modelu informacji zarządczej, wcześniej czy później zaczynają odczuwać negatywne skutki występowania luki informacyjnej w swojej organizacji. Powstaje ona w momencie, gdy dostępne źródła informacji w coraz mniejszym stopniu zaspokajają potrzeby informacyjne, które rosną proporcjonalnie do skali i złożoności prowadzonej działalności.

Im wcześniej luka informacyjna zostanie zidentyfikowana i zniwelowana, tym mniejsze ryzyko podjęcia nietrafnych decyzji, które mogą zaważyć na wynikach firmy w przyszłości.

Często managerowie zaczynają zdawać sobie sprawę z rozdźwięku między informacjami, którymi dysponują, a tymi, jakich potrzebują, gdy wskaźniki, z których korzystają, pogarszają się, a przy pomocy dostępnych informacji nie można precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się dzieje (np. które produkty, usługi lub kanały dystrybucji są nierentowne). Zbyt późno zidentyfikowana luka informacyjna może prowadzić nawet do utraty płynności finansowej przedsiębiorstwa, a czas na jej wyeliminowanie wydłuża się, kiedy przy niedostatecznym zasobie informacji mogą zapadać decyzje kluczowe dla przyszłości firmy. Jak zatem określić, czy informacje, którymi dysponuje zarząd w podejmowaniu decyzji biznesowych, w pełni wspierają te decyzje? Należy odpowiedzieć na kilka istotnych pytań:

  • Czy istnieją w firmie wieloprzekrojowe, odzwierciedlające strukturę firmy (działy, kanały dystrybucji) informacje o wynikach organizacji?
  • Czy stworzono źródła informacji, które pozwalają na tworzenie szczegółowych prognoz i planów oraz kontrolę ich realizacji?
  • Czy przygotowano szczegółowe i kompletne dane o dynamice zmian poszczególnych pozycji przychodowych i kosztowych?
  • Czy zbudowano precyzyjne informacje o kosztach usług i produktów?
  • Czy wdrożono narzędzia, dzięki którym te informacje są łatwo dostępne?

Jeżeli odpowiedź na którekolwiek z powyższych pytań brzmi „nie”, jest to sygnał o tworzeniu się luki informacyjnej. Nie można go lekceważyć. Dobrze skonstruowany model informacji zarządczej (w razie potrzeby aktualizowany) zaspokaja potrzeby informacyjne zarządu na temat prowadzonej przez firmę działalności. Precyzyjne raporty oraz analizy, generowane regularnie i efektywnie, pozwalają na konstruowanie wiarygodnych wniosków na temat rentowności produktów, usług, kanałów dystrybucji lub kosztochłonności poszczególnych działalności przedsiębiorstwa. Informacje te są nieodzowne, zarówno przy podejmowaniu bieżących, operacyjnych decyzji, jak i przy tworzeniu strategii biznesowych. Wiarygodna i łatwo dostępna informacja zarządcza jest koniecznym narzędziem wspierającym budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez trafne i skuteczne decyzje na czas.

Benchmarking jako narzędzie optymalizacji procesów (nie tylko finansowych)

Zarządzający firmami dążą do zrozumienia wszystkich możliwych aspektów, które wpływają na wyniki ich organizacji. Wiedzą bowiem, że bez kluczowych wskaźników i miar efektywności wspieranie podejmowania decyzji strategicznych jest utrudnione.

Wiele firm nie egzekwuje spójnych standardów informacyjnych w ramach całej organizacji. Zdarza się to np. w spółkach, które zostały włączone w ramach akwizycji lub w podmiotach produkcyjnych, które posiadają odrębne zespoły finansowe i różne zasady raportowania. Do tego dochodzi kwestia określenia, gdzie znajdują się wszystkie niezbędne dane. Rzadko można je znaleźć w jednym systemie źródłowym, nie są one też własnością jednego zespołu. Nawet gdy stwierdzimy, że „firma posiada dane”, to trudno stwierdzić, kto jest za nie odpowiedzialny.

Kiedy zmienia się otoczenie biznesowe, struktury danych nie zmieniają się tak szybko jak potrzeby przedsiębiorstwa. Skuteczne rozwiązanie stanowi zbudowanie spójnych ram zarządzania danymi w całej organizacji, a to oznacza wdrożenie jednolitych mierników efektywności (Key Performance Indicators – KPIs) w całej organizacji. W ramach wdrożenia należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Czy stosowane wskaźniki efektywności są zgodne ze strategią firmy?

Wskaźniki muszą odzwierciedlać szybkie tempo zmieniającego się biznesu i łączyć dane wewnętrzne  z zewnętrznymi. Zgodność ze strategią organizacji osiągniemy dzięki kombinacji różnorodnych wskaźników zarówno wiodących, jak i unikalnych, specyficznych dla danej branży czy sektora.

Czy dane stanowiące podstawę tych wskaźników i uzyskanych wyników są spójne?

Należy skoncentrować się na zdefiniowaniu wymagań dotyczących informacji przed opracowaniem modelu danych oraz przed wdrożeniem jakiejkolwiek nowej technologii. Zapewnienie spójności i skalowalności struktur danych jest kluczowe. Będzie to oznaczało, że firma pomimo zmian struktury lub prowadzonej działalności – gdy wymagania dotyczące danych wzrastają – w łatwy sposób będzie mogła wygenerować niezbędne dane analityczne bez marnowania czasu na ich ręczne modyfikowanie.

Czy organizacja zarządza danymi w zrównoważony sposób?

Należy stworzyć lub wykorzystać już istniejące struktury zarządzania danymi podstawowymi i bazami danych. Ważne jest konsekwentne ustalanie procedur dotyczących zarządzania standardami danych i pragmatyczne ich stosowanie.

 

Czy organizacja wykorzystuje zewnętrzne analizy porównawcze?

Taka analiza może wspierać decyzje dotyczące prawidłowego inwestowania posiadanych zasobów, tzn. umożliwia zarządzającym określenie miejsca, w którym należy zainwestować, aby wyeliminować zagrożenia czy nadrobić zaległości w stosunku do innych uczestników rynku. Jest również istotna przy budowaniu przewagi konkurencyjnej oraz ciągłym dążeniu do jej utrzymania. W konkurencyjnym świecie analiza porównawcza (ang. benchmarking) ma służyć nie tyle do porównania kosztów i cen, lecz raczej określania pozycji organizacji względem innych uczestników rynku i jednocześnie identyfikowania możliwości poprawy. Weryfikowane są efektywność procesów czy struktury kosztów oraz wydajność pracowników z wykorzystaniem zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych rozwiązań w określonym czasie.

Prawidłowo zdefiniowany zestaw spójnych wskaźników KPI, utrzymywanych i zarządzanych w zrównoważony sposób, powinien zachęcać do przeprowadzania porównań, które mają być wykorzystywane w raportach zarządczych. Kwestię tę poruszono w badaniu przeprowadzonym wśród ponad 1100 specjalistów z działów finansowych z ponad 50 krajów, zleconym wspólnie przez ACCA i KPMG. W ramach tego badania oceniano m.in., w jakim stopniu zapewnione są odpowiednie zasoby w celu realizacji efektywnej i skutecznej sprawozdawczości przez dyrektora finansowego. Wyniki badania wskazują, iż zdecydowanie częściej wykorzystywany jest benchmarking wewnętrzny, co najprawdopodobniej wynika z ograniczeń kosztowych oraz dostępności właściwych danych porównawczych. Co najmniej połowa respondentów przygotowuje takie porównania nie częściej niż raz na miesiąc, co sugeruje, że nawet w przypadku stosowania benchmarkingu proces ten pozostaje zakotwiczony w tradycyjnej działalności związanej z miesięcznym i rocznym raportowaniem finansowym, a nie w oferowaniu informacji biznesowych w czasie rzeczywistym. Skuteczne raportowanie efektywnościowe powinno dostarczać kierownictwu terminowych informacji, które można błyskawicznie wykorzystać. Bieżące (nie rzadziej niż raz na miesiąc) wykorzystanie zewnętrznych danych porównawczych deklarowało niespełna 20% respondentów, co w efekcie może wpłynąć na podniesienie ich skuteczności i aspirowanie do pozycji liderów rynku. Jednocześnie coroczne lub okazjonalne (ad hoc) wykorzystywanie benchmarków zewnętrznych potwierdza odpowiednio 26% i 28% ankietowanych, co może mieć związek z kwestiami planowania i budżetowania oraz rozliczeniami kontraktowymi. Dla większości firm wykorzystanie zewnętrznych benchmarków może być olbrzymią szansą. Sukces bowiem odniosą te podmioty, które oprócz ciągłej pracy nad poprawą zeszłorocznych wyników finansowych mierzą się i porównują z najlepszymi na rynku.

ZNAJDŹ NAS: