Wdrażanie systemu ERP z sukcesem

Jeśli wydaje się 2 mln na system ERP, nie robi się tego po to, by ludzie widzieli na ekranach swoich komputerów tabelki do wprowadzania danych - pisze dla nas Marcin Guzik.

Autor:

„Wdrożenie zakończyło się sukcesem”, „Wdrożyliśmy system ERP”, „Program rządu wchodzi w fazę wdrożenia”, „Wdrażamy zarządzanie projektami”... Słyszymy to tak wiele razy w różnych przedsiębiorstwach. Tylko co dokładnie to oznacza? Pytanie miałoby charakter czysto akademicki, gdyby… nie szły za tym ogromne pieniądze, oczekiwania i praca organizacji. Dlatego przyjrzyjmy się temu, co oznacza wdrożenie i co robić, by wdrożyć.

Definicja

Słownik Języka Polskiego[1] definiuje pojęcie „wdrażać”  następująco:

  • wprowadzić w stan używalności,
  • zacząć stosować,
  • podjąć jakieś działania,
  • ćwiczeniem wyrobić w kimś jakąś umiejętność lub nawyk.

Pierwsze trzy wytłumaczenia wskazują, że wdrożeniem określamy rozpoczęcie stosowania lub doprowadzenie czegoś do bycia używalnym. Takie rozumienie spotyka się np. w medycynie, gdzie lekarz informuje pacjenta, że wdraża u niego nowe leczenie. Czyli zaczyna stosować nowy lek. Podobnie rozumuje część środowiska informatycznego. Poprzez wdrożenie określają oni instalowanie aplikacji / sprzętu u użytkowników, po tym jak uprzednio zostaną one odpowiednio skonfigurowane lub sparametryzowane.

W biznesie można by uznać to za wystarczające, gdyby nie to, że wydając pieniądze na wdrożenie, nie chodzi nam najczęściej o rozpoczęcie stosowania, ale o efekty, które są przynoszone przez używanie „czegoś” wdrażanego. Jeśli wydaje się 2 mln na system ERP, nie robi się tego po to, by ludzie widzieli na ekranach swoich komputerów tabelki do wprowadzania danych. Jeśli wdraża się system oceny pracowniczej, nie chodzi o to, by pracownik dostał arkusz do wypełnienia. Istotę stanowi najczęściej poprawa jakichś parametrów biznesowych, a one przychodzą dopiero po zastosowaniu ERP lub po prawidłowej ocenie pracowników. Dlatego największą tajemnicą jest to, jak doprowadzić do EFEKTU poprzez ZASTOSOWANIE wdrażanego elementu. A więc czwarta definicja jest najbardziej bliska temu, o co nam chodzi.

Nie chcę wyjść tu na teoretyka. Zwracam na to uwagę, ponieważ bardzo często czytuję definicję / karty projektów wdrożeń. Jest w nich bardzo dużo o tym, jak organizacja będzie dokonywać autoanalizy oraz np. jak będzie sprawdzać dostawców.. Jest wiele napisane o tym, jak będzie przebiegać pisanie kodu czy instalowanie czegoś gdzieś. I z reguły nie ma nic o tym, co i jak będzie robione, by te inwestycje dały pożądany efekt. Zresztą dość często i sam efekt nie jest dostarczanie dobrze opisany i sparametryzowany.

Według TenStep, firmy, którą mam przyjemność prowadzić, wdrożenie to doprowadzenie do takiego stanu, że nowy element systemu organizacyjnego, technicznego, społecznego działa zgodnie z pierwotnymi założeniami, daje to, co miał dawać i jest tak „oswojony” w organizacji, że nie traktuje go ona jako coś nowego. Czyli nowe staje się stare.

Zdaniem wielu badaczy z takich instytucji, jak np. Standish Group czy PROSCI, większość projektów wdrożeniowych nie udaje się. Albo trwają dłużej, albo kosztują więcej, albo finalny efekt jest daleki od tego, o co chodziło początkowo. Niektóre organizacje szacują, że udaje się 30–40% projektów. Inne, bardziej pesymistyczne, mówią, że przeciętnie wychodzi co dziesiąty projekt. Jeśli zatem w budżecie mamy 100 mln zł, tylko 30 mln (albo w gorszej wersji 10 mln) przyniesie spodziewany rezultat w ustalonym czasie i nie przekraczając kosztów. Reszta, niestety, będzie przyczyną kłopotów.

Poniżej kilka porad wynikających z doświadczeń firmy TenSpep, jakie zdobyliśmy, wspierając bądź realizując wdrożenia w Polsce i w ponad 80 krajach na świecie.

Znajdź i naucz sponsora

Był taki stary dowcip, jak zając się przechwalał wilkowi, że pisze doktorat o wyższości zajęcy nad psowatymi. Wilk nieco się rozzłościł i chętnie poszedł za róg, by „przedyskutować” temat pracy naukowej. Tam jednak wpadł w łapy niedźwiedzia. Zając skwitował to, uśmiechając się chytrze: „nieważny temat – liczy się promotor”. Patrząc na korporacje, stwierdzam, że dowcip nie odbiega za bardzo od ich życia. Jeśli projekt ma odpowiednie wsparcie w organizacji, nic mu nie jest w stanie stanąć na drodze. W zarządzaniu przyjęło się nazywać opiekuna lub patrona projektu „sponsorem”. Pochodzi to od łacińskiego spondere – co oznacza gwarantować, zapewniać. Słowo sponsor znaczy tyle co poręczyciel lub gwarant. Dlatego łaciński zwrot sponsor fidei to dosłownie ojciec chrzestny. Często na warsztatach, podczas omawiania tej roli, wyświetlamy w TenStepie zdjęcie Marlona Brando z filmu F. Coppoli. Uczestnicy przytakują, choć z reguły nie pochwalają metod. Ale faktycznie – tytułowy ojciec chrzestny miał to, co każdy sponsor mieć powinien: władzę, pieniądze oraz potrafił zadbać o swoich. Jeśli za projektem nie stoi ktoś ważny, a projekt ma nieść dużą zmianę – prawdopodobnie organizacja z łatwością poradzi sobie z tą zmianą – po prostu ją odrzuci.

Według badań np. PROSCI, dobry sponsor zwiększa istotnie szansę projektu na skuteczne zakończenie. Sprawne zarządzanie zmianą wdrożeniową (w tym prawdziwe sponsorowanie projektu) potrafi zwiększyć szansę projektu sześciokrotnie, z ok. 15% do niemal 90%! Przy czym sponsor musi być widoczny i jednoznaczny dla organizacji. Powinien brać udział w komunikacji zmiany. Powinien umieć także pokierować osobami na swoim poziomie organizacyjnym lub – jeśli jest prezesem – dobrze rozdzielić pracę najwyższej kadry zarządzającej.

A teraz pytanie: gdzie sponsor uczy się być dobrym sponsorem projektu?

Są osoby obdarzone naturalnym talentem. Uczą się podczas swojej kariery zawodowej. Obserwują, wnioskują, próbują i… potrafią. Są dobrymi sponsorami. Jedna wada jest taka, że trudno ich skopiować. A w dużych organizacjach to ważne, by model wspierania projektów był przynajmniej podobny, jeśli nie ustandaryzowany.

Są również ludzie, którzy mają w karierze zawodowej epizod kierowania projektami. Tacy menedżerowie doskonale rozumieją kierowników projektów. Wiedzą, o co chodzi w projektach. Potrafią zachować się tak, by zespół projektowy był zmotywowany, by wszystkie przeszkody znikały.

Są menedżerowie, którzy pełnią najwyższe funkcje i obejmują kluczowe stanowiska i nigdy nie mieli do czynienia z projektami. Oczywiście słyszeli o nich, mniej więcej wiedzą, co jest czym. Ale detali nie znają, a tych jest najwięcej. Brak umiejętności sponsorowania projektów nie jest ich wadą, raczej cechą. Czasem zamiast znać się na projektach są np. dobrymi prawnikami, finansistami, inżynierami lub po prostu znają się z właścicielem i głównym udziałowcem. I w zasadzie nie byłoby problemu – bo osoby te często także doskonale i szybko się uczą. Jednak organizacja nie umie zaproponować prezesowi czy nowemu członkowi zarządu udziału w szkoleniach z zakresu sponsorowania projektów. Dzieje się tak z dwóch powodów. Po pierwsze, organizacji wydaje się, że takich szkoleń nie ma (nie jest to prawda, oto przykład: http://tenstep.pl/broszury/EffectiveSponsorship.pdf). Po drugie, kto odważy się wyjść z takim pomysłem do najwyższej władzy?

Sponsora należy przygotować do jego roli. Powinien wiedzieć, co jest kluczowe w tym projekcie, któremu patronuje, o czym ma mówić, na co kłaść nacisk, jakich zachowań wymagać od pracowników. Powinien też rozumieć naturę zarządzania przedsięwzięciami oraz współpracować z kierownikiem projektu. Jak do tej pory tylko kierownicy projektów mieli zdefiniowane procedury i wzorce zachowań – zwane metodykami. Problem w tym, że kluczowe decyzje często podejmował właśnie sponsor. A on tych metodyk nie znał. Nie wiedział, co to znaczy, że kierownik chce się z nim spotkać, by omówić np. problem krytyczny czy strategię obsługi ryzyka. I choć powstało kilka poradników dla sponsorów, to  do 2014 r. nie było metodyk i procedur sponsorowania. TenStepowi udało się jednak takie narzędzie stworzyć. Jest ono dostępne we fragmentach, za darmo, pod linkiem:  http://tenstep.pl/broszury/MetodykaDlaSponsora-Fragmenty.pdf

Zdefiniuj projekt

Definiowanie projektu to praca polegająca na przedyskutowaniu z ważnymi interesariuszami, czyli uczestnikami lub beneficjentami projektu, tego, co ma on dawać i jak go należy przeprowadzić. Proces definiowania projektu stanowi element planowania przedsięwzięcia. Często niestety się go pomija. Dlaczego? Ponieważ się spieszymy. Panuje kult działania – nie myślenia.

Definicja projektu (dokument powstający w tym etapie, zwany też kartą projektu) pozwala określić:

  1. Jakie są cele projektu, kiedy będziemy je mierzyć i w jaki sposób?
  2. Jaki jest jego zakres, co leży poza nim?
  3. Jakie są jego główne produkty (przedmioty dostawy)?
  4. Jaka jest jego koncepcja realizacyjna?
  5. Jakie są jego ryzyka?

We wdrożeniach szczególnie ważne są punkty 4. i 5. W koncepcji realizacyjnej zespół powinien dać dowód, że przedyskutował i ustalił jednoznacznie, jakie działania i w jakiej kolejności będą podejmowane, by osiągnąć cele. Szczególnie ważne jest, aby pokazać, jak to się stanie, że po zainstalowaniu końcówek systemu ERP firma zwiększy swoją efektywność. Mówiąc szczerze, to istny crash test. Wiele projektów nie przeszło tej próby. Okazywało się, że cele są ambitne, ale organizacja nie umie pokazać, że wie, jak je realizować.

Punkt 5. dotyczy ryzyk. To tu widać, czy realizatorzy to fachowcy, czy początkujący amatorzy. Jeśli potrafią zidentyfikować zagrożenia dla projektu oraz ustalić strategię przeciwdziałania, oznacza to, że mieli do czynienia z czymś podobnym i wiedzą, co robić. Tylko amator nie widzi przeszkód i zagrożeń. I to jest często ich siła, ale o tym innym razem.

Zbuduj harmonogram

Harmonogram to dokument ilustrujący zadania w projekcie. Jest wiele niejasności, czym harmonogram jest. Czy może być to tabelka w Excelu? A może wystarczy lista zadań do zrobienia, przylepiona do tablicy korkowej w firmie? Jeśli projekt jest krótki, nie jest w niego zaangażowanych wiele osób (najczęściej projekty wdrożeniowe do takich nie należą), rolę harmonogramu może odgrywać tablica z karteczkami. Jednak jeśli projekt jest większy i angażuje różne jednostki organizacyjne, musi być zrobiony w jakimś narzędziu planistycznym. Tu pójdę wbrew trendom. Odradzam wszelkie wynalazki informatyczne wspierające projekty zwinne. Narzędzia te najczęściej pozwalają dzielić się pracą w zespole roboczym. Budować plan na tydzień, dwa do przodu. Nie pozwalają jednak na połączenie ze sobą zadań, zbudowanie (w łatwy sposób) zależności pomiędzy nimi. Przez to nie jest możliwe symulowanie projektu czy analizowanie, „co się stanie z końcem projektu, jeśli…”. W projektach wdrożeniowych to podstawa. Dlatego raczej MS Project, OpenProject lub Primavera niż Podio czy Trelo.

Harmonogram powinien być rozdystrybuowany pomiędzy uczestnikami projektu i wspólnie z nimi aktualizowany np. co tydzień. Jest on jak mapa w samochodowym GPS-ie. Każdy, kto z niej korzystał, wie, że nie może być ona za dokładna – bo toniemy w szczegółach, za ogólna – bo nie jest użyteczna. Nie może też być nieaktualizowana. Jeśli zgubimy sygnał GPS i nie wiemy, gdzie jesteśmy, na co nam mapa?

Zaangażuj pracowników wcześnie

Projekt zmiany oprogramowania – wdrożenie nowego systemu informatycznego. Sala konferencyjna zajęta do ostatniego miejsca. Na środek wychodzi szef IT i opowiada o tym, jakie korzyści przyniesie stosowanie nowego narzędzia. Następnie głos zabiera szef zespołu wdrożeniowego i pokazuje na slajdach ekrany systemu. Potem ponownie wypowiada się szef IT i prosi o opinię członka zarządu. Ten zaś mówi, że projekt jest bardzo ważny. Liczy na pracowników i ich zrozumienie sprawy. Następnie znów szef IT pyta: „co państwo na to? Czy zaangażujecie się? Czy można na was liczyć?” Kto w tym momencie zaprotestuje? Kto zaangażuje się w inne pytania niż te, które mają oszacować, ile czasu zabierze przygotowanie się do stosowania „nowinki”. Pytań najczęściej brak. Dyskusja też raczej niemrawa. Po prezentacji zespół podsumowuje akcję komunikacyjną i stwierdza, że pracownicy przyjęli ze zrozumieniem i zaaprobowali narzędzie. Znany obrazek? Uczestniczyliśmy w takich spotkaniach? Gdzie jest problem? Otóż ci pracownicy są kompletnie obojętni (w najlepszym razie). Nie mają ochoty słuchać o nowościach IT, ponieważ ich zaskoczono. Trzymano do ostatniej chwili informacje i pokazano je w momencie, gdy wszystkie decyzje już podjęto. A ich zaangażowanie czy opór nie mają sensu.

Komunikacja z pracownikami, która ma wywołać zaangażowanie, nie powinna zaczynać się, gdy wszystko już ustalone, ale gdy zauważono problem. Wyobraźmy sobie alternatywny scenariusz. Ta sama sala konferencyjna. Ten sam szef IT mówi do pracowników „Szanowni państwo, nasi przełożeni mają duże kłopoty, gdy właściciel pyta ich o stan finansów. Najczęściej koleżanki z księgowości muszą wtedy po nocach siedzieć i przygotowywać sprawozdania finansowe. Co zrobić, by ułatwić naszemu zarządowi szybki dostęp do informacji o stanie finansów?”. Co się wówczas dzieje? Pracownicy zaczynają zastanawiać się, co można zrobić. Grzebią w internecie, pytają znajomych. Pytają „koleżanki z księgowości”, jak często siedzą po nocach, współczują im i je doceniają. Gdy już znajdą pomysł na rozwiązanie, nie jest możliwe, by sami go ignorowali. Co więcej, będą pospieszać szefów, by szybciej wdrożyć system, który zniweluje nieludzkie traktowanie koleżanek…

Opór jest wartościowy – zajmij się nim

Kiedyś pracowałem dla pewnej fabryki, do której miał przyjechać szef wszystkich szefów z zagranicy. Na tę okoliczność rozdano pracownikom nowe ubrania robocze, a grupa generująca największy hałas w procesie produkcyjnym tego dnia miała w ogóle nie przychodzić do pracy. Co więcej, gdy szef zwiedzał fabrykę, część ekip podążała drogą, którą on miał iść, przenosząc się z miejsca na miejsce. Dzięki temu wszędzie było widać pełno pracowników. Tyle że nie powiedziano ludziom, po co ta cała inscenizacja. Kiedy rozmawiałem z robotnikami, czuli się urażeni, traktowani przedmiotowo. „Gdyby nam powiedziano, że wizytacja ma zdecydować, czy nasz dyrektor zostanie na stanowisku, pomalowalibyśmy niemal trawę na zielono i odstawilibyśmy taką szopkę, że facet przez tydzień nie wyszedłby z podziwu” – mówili rozżaleni pracownicy. 

To, czego boimy się w projektach wdrożeniowych, to opór. Najlepszym sposobem jego unikania jest ludzkie traktowanie pracowników. Ale w dużej firmie to może okazać się trudne, by zaangażować każdego we wszystko. Brak zrozumienia dla projektów robionych przez innych oraz ogólna niechęć do zmian powodują opór wobec zmiany. To w gruncie rzeczy dobry znak. Jeśli coś jest ważne i ktoś chce nam to odebrać, stawiamy opór. Nie przejmujemy się rzeczami nieważnymi. Jeśli dana zmiana wywołuje opór, to znaczy, że pracownikom na czymś zależy. Pytanie, czy wiemy na czym? Może okaże się, że wdrożenie wcale tego nie dotyka, nie zabierze ważnego elementu. Może okazać się, że uda się jakoś z pracownikami o tym porozmawiać? Co z tym zrobić? Po pierwsze, menedżer powinien zauważyć opór. Jeśli w czasie pracy widzi sygnały zniechęcenia lub wyhamowywania, powinien o tym powiedzieć pracownikom. Gdy opór zostanie zauważony, to traci na sile. Ludzie mimowolnie próbują racjonalnie ocenić swoje zachowanie. I część z nich rezygnuje z działań destrukcyjnych albo ogranicza je. Po drugie, warto zapytać pracowników, co z tym możemy zrobić? Może są jakieś pola kompromisu? Po trzecie, należy bardzo dokładnie stosować się do wypracowanych rozwiązań. Obie strony – menedżer i pracownicy. Gwarantuję, że opór wówczas może wyzwolić niebywale wartościowe pokłady energii twórczej. Pracownicy boją się zmiany. Tak samo jak menedżerowie. Mechanika tego strachu jest identyczna. I gdy zmiana zostanie oswojona, gdy dostarczymy tyle informacji, ile potrzeba – problem zanika.

Podsumowanie

Kiedyś ks. Józef Tischner mówił o bacy, który szedł przez wieś, z workiem na plecach. Co jakiś czas przystawał i machał zawiniątkiem w powietrzu i zarzucał na plecy. Szedł dalej. Przystawał. Machał. Turysta zaciekawiony zapytał, co baca robi. „A wiecie turysto – odrzekł baca – robię wdrożenie. Bo wiecie, turysto, mam w worku szczury. I jak je mam na plecach, to mnie gryzą w d…, a jak zrobię wdrożenie – to się gryzą między sobą”.

Stosowanie powyższych porad nie sprawi, że wdrożenie stanie się łatwe. Nie znikną kłopoty. Jednak na pewno dzięki ich zastosowaniu organizacja nie będzie gryzła się między sobą.

 

[1] http://sjp.pwn.pl/sjp/wdrozyc),;2535057

 

ZNAJDŹ NAS: