Business Intelligence, czyli systemy wspomagania decyzji

Jak zwiększyć racjonalność w procesie podejmowania decyzji?

2017-05-11 12:45:33
Autor:

Systemy BI (Business Intelligence) pozwalają przekształcić informacje w wiedzę, która często gwarantuje sukces biznesowy firmy. O tym, czy programy potrafią odpowiedzieć na wszystkie pytania menedżerów i czy podejmą za przedsiębiorców wszystkie strategiczne decyzje, pytamy prof. SGH Jerzego Surmę.                    

Rozmawia Krzysztof Kogut, redaktoir naczelny "Outsourcing Magazine"

Czego dowiesz się z tego artykułu?

  • Dlaczego BI powinna wdrażać prawie każda organizacja?
  • Jak zbalansowana karta wyników wspierana analityką może wspierać proces decyzyjności?
  • Jak zarządzanie strategiczne wpływa na życie organizacji i jaka rolę w całym cyklu jej życia odegrają narzędzia typu BI?
  • Czym jest wnioskowanie na podstawie podobieństwa
  • Jakie obszary decyzyjności wspomagają współczesne systemy BI?

Kiedy potrzebne jest wspomaganie procesu decyzyjnego narzędziami z obszaru BI?

Jeśli mówimy o wspieraniu decyzji w zarządzaniu przedsiębiorstwem czy prowadzeniu działalności biznesowej, to w zasadzie nie jest to pytanie o to, czy w ogóle to robić, tylko o to, jak to robić. Obecnie skuteczna działalność gospodarcza prowadzona jest w oparciu o analizę zbiorów danych, zarówno tych, które są rejestrowane poprzez używanie systemów informatycznych wewnątrz firmy, jak i olbrzymiej ilości dostępnych już powszechnie danych pochodzących z zewnątrz firmy, m.in. o rynku, klientach czy ogólnej sytuacji gospodarczej. Obecnie wszystkie te dane można składać w hurtowniach danych, by racjonalizować podejmowanie decyzji. Dodatkowo koszty tego typu systemów są już dziś na tyle niskie, że ich używanie jest rzeczą oczywistą, pewnym standardem.

Czym jest zbalansowana karta wyników i dlaczego poświęcił jej Pan tyle uwagi na swojej drodze naukowej?

To jedno z kluczowych narzędzi wspierających podejmowanie racjonalnych decyzji w firmie.. Jego wykorzystanie wiąże się z właściwym rozumieniem obecnej sytuacji biznesowej oraz fazy realizacji celów biznesowych i strategii przedsiębiorstwa, ale również prognoz na przyszłość, czyli tego, czego możemy spodziewać się w najbliższym czasie. Zrównoważona karta wyników stanowi platformę, poprzez którą spróbowano opisać strategiczny controlling firmy. Jest to pomysł wypracowany przez prof. Roberta S. Kaplana na Harvard Business School, który twierdził, że pełny opis przedsiębiorstwa wykracza poza finanse i księgowość. Dlatego w zrównoważonej karcie wyników współistnieją cztery perspektywy: finansowa, kliencka, czyli cały obszar sprzedaży, procesy wewnętrzne i sformułowanie perspektywy wzrostu i rozwoju, co wiąże się z próbą objęcia wszystkich aktywów niematerialnych firmy, m.in. kapitału ludzkiego i informacyjnego. Co istotne, rzadko zdarza się tak, że koncepcja stworzona w szkole biznesowej zyskuje akceptację i funkcjonuje w realnej strefie biznesu.

W tym przypadku udało się to i dziesiątki firm na świecie, w tym również z Polski, w ten sposób budują swój controlling strategiczny. Oczywiście w tle musi funkcjonować cała platforma BI, te dane muszą być zbierane i dawać wiedzę zarządczą na bardzo wysokim poziomie menedżerskim.

Czy w Polsce, Pana zdaniem, zarządza się firmami w sposób strategiczny?

To jest bardzo dobre pytanie. Myślę, że im dojrzalszy biznes i większe doświadczenie menedżerów, tym większe zrozumienie znaczenia planowania i zarządzania strategicznego. Brak tego podejścia powoduje, że firma jest w dużej mierze zdana przede wszystkim na bieżącą sytuację rynkową. Jeśli ta sytuacja jest stabilna, to przedsiębiorstwa mogą funkcjonować przez długie lata i najczęściej zarządzanie strategiczne nie jest potrzebne. W ostatnim czasie widać jednak wyraźnie, że firmy, które nie patrzą strategicznie na swoją przyszłość, kończą działalność dość szybko. Zgodnie z amerykańskimi statystykami firmy, które działają dłużej niż pięć lat, stanowią ok. 20% wszystkich przedsiębiorstw, a takie, które potrafią przetrwać nawet i 70 lat – jedynie ok. 5%. Te firmy muszą mieć naprawdę imponującą wizję patrzenia w przyszłość, by odnaleźć się na rynku i zmierzyć z jego oczekiwaniami. W biznesie to jest niezwykle rzadkie zjawisko.

Dlaczego kreowanie strategii małych i średnich przedsiębiorstw jest w Polsce szczególnie drażliwym tematem?

Ten temat jest drażliwy nie tylko w Polsce. Przede wszystkim mali i średni przedsiębiorcy są przekonani o tym, że ich biznes jest tak wyjątkowy i unikalny, że metody planowania strategicznego ich nie dotyczą. Jest to fałszywe przekonanie, które wynika z niewiedzy i braku doświadczenia, ale obecnie jest dość często spotykane. Poza tym przedsiębiorstwa działają na podstawie pewnych przyzwyczajeń, reaktywności – reagują na wydarzenia rynkowe, ale ich nie wyprzedzają.

Czy prototyp systemu wspomagania decyzji strategicznych może być przydatny dla menedżerów chcących podejmować decyzję na podstawie dedukcji, a nie metody prób i błędów?

Moim zdaniem, systemy informatyczne, które obecnie mogłyby w sposób wiarygodny same podejmować decyzje strategiczne, nie istnieją. Systemy, które do tej pory były budowane i próbowały sugerować kierunki działania, upadły w kontekście złożoności całej sytuacji decyzyjnej. Mogłyby wprawdzie funkcjonować, gdyby rynek był stabilny i przewidywalny, ale w sytuacji tak dużej zmienności po prostu nie działają. Te systemy mogą poinformować przedsiębiorcę o tym, co się dzieje na rynku, przefiltrować informacje, które do niego docierają, ze względu na ich znaczenie dla rozwoju firmy. W literaturze nazywa się to open source intelligence – są to systemy, które robią wywiad na temat konkurencyjnego otoczenia firmy. Nie znam jednak systemów, które powiedzą nam, jak konkretnie na podstawie tak zebranych danych dalej zarządzać przedsiębiorstwem.

A czym jest wnioskowanie na podstawie podobieństwa?

Przez wiele lat zajmowałem się właśnie zagadnieniem cased based reasoning, czyli wnioskowaniem na podstawie podobieństwa. Inspiracją stworzenia takiego podejścia był sposób szkolenia menedżerów w zakresie podejmowania decyzji strategicznych. Jego podstawą jest analiza funkcjonowania podobnych firm w przeszłości, których przypadki spełniają określone warunki podobieństwa i współcześnie mogłyby zostać wykorzystane do wypracowania decyzji strategicznych. Istnieje pewna powtarzalność w sytuacjach biznesowych i jeśli przy wnioskowaniu na podstawie analogii mamy świadomość błędów, które możemy popełnić przy takim sposobie myślenia, czyli np. przenieść zbyt dosłownie realia z przeszłości na naszą obecną sytuację, to taki rodzaj porównania ma szansę zdać egzamin i inspirować do dalszych działań strategicznych.

Jakie konsekwencje może mieć źle ustrukturalizowane problem zarządczy?

Problemy źle ustrukturalizowane to z definicji problemy, które dotyczą przyszłości, są złożone i występują w bardzo turbulentnych sytuacjach decyzyjnych. To wszystkie te decyzje, które są podejmowane na poziome strategicznym. Dotyczą np. tego, czy powinniśmy wejść na nowy rynek, czy zamknąć jakąś linię produkcyjną, ale również tego, jakie będą preferencje klientów w przyszłości w kontekście naszej oferty produktowej. Tego typu decyzje mają charakter nieustrukturalizowany, bardzo trudny do ujęcia i sformalizowania. Dlatego tworzenie systemów informatycznych, które dotykają właśnie tych fundamentalnych decyzji strategicznych dla przedsiębiorstwa, jest niezwykle trudne. W ostatnim czasie mówi się bardzo dużo o sztucznej inteligencji, istnieją algorytmy, które sprawdzają się na poziomie taktycznym działania firmy, ale nawet nie dotykają tego poziomu strategicznego. To jest nadal problem nierozwiązany, ale to dobrze, że nie ma algorytmu, który mógłby zastąpić naszą intuicję, kreatywność i wyobraźnię.

Jakie obszary decyzyjności wspomagają współczesne systemy BI?

Przede wszystkim dotyczy to całego obszaru sprzedaży oraz wiedzy na temat klienta i jego preferencji. Posiadanie zidentyfikowanego klienta oraz historii jego zachowań generuje ogromny potencjał budowania systemów rekomendacyjnych, które są w stanie dostosowywać ofertę sprzedaży dostosowaną właśnie pod konkretnego klienta, czasami nawet śledząc jego zachowania i odpowiadając na jego potrzeby w czasie rzeczywistym. Ale są to również systemy związane z logistyką wewnętrzną i zewnętrzną firmy, z produkcją, gospodarką magazynową, zarządzaniem kadrami, controllingiem kosztów, analizami finansowymi związanymi z funkcjonowaniem firmy.

Jakich największych graczy BI na rynku mógłby Pan wymienić?

Rynek bardzo dojrzał i wszyscy wielcy dostawcy oprogramowania klasy ERP w ostatnich 5–7 latach wykupywali małe firmy niszowe, które oferowały rozwiązania dedykowane stricte obszarowi BI. Patrząc na rozwój takich firm, jak IBM, SAP czy Oracle, widzimy, że przez akwizycję tych małych firm giganci budowali swoje funkcjonalności w obszarze BI. Ale zupełnie obok zaczęły rozwijać się te wielkie globalne firmy cyfrowe, takie jak Google czy Facebook, których cały model biznesowy budowany jest, zwykle w sposób niejawny, na podstawie bardzo wyrafinowanej analizy danych. To są firmy, które wydają olbrzymie kwoty na coś, co nazywamy machine intelligence czy artificial intelligence. Robi to ogromne wrażenie pod względem innowacyjności. Warto te firmy obserwować w kontekście tego, jakie funkcjonalności udostępniają swoim użytkownikom i jaką prowadzą grę na rynku.

ZNAJDŹ NAS: