W profesjonalnym dostarczaniu usług liczy się znajomość wszystkich perspektyw

Deborah Kops, Managing Principal w Sourcing Change, dzieli się z nami swoimi przemyśleniami na temat branży i rozwoju sourcingu z globalnej perspektywy.

Autor:

W swojej karierze zawodowej pracowała z takimi firmami, jak PwC, Deutsche Bank czy FleetBoston Financial (obecny Bank of America). O budowaniu dojrzałych modeli dostarczania usług wie prawie wszystko, wciąż jednak jest uważną obserwatorką branży i posiada niezwykle cenną perspektywę osoby, która tworzyła sukcesy zarówno dostawców, jak i klientów. W swojej karierze zawodowej pracowała również w consultingu, przekazując swoją wiedzę firmom, które chciały doskonalić swoje globalne modele biznesowe.

Rozmawia Krzysztof Kogut, redaktor naczelny "Outsourcing Magazine"

 

Jaka jest Twoja opinia w kwestii Europy Środkowej jako szybko rozwijającego się miejsca lokowania usług outsourcingowych?

Obecnie klienci poszukują czegoś więcej niż tylko znajomości języków i zdolności do wykonania danego zadania. Poszukują czegoś, co nazywam „etosem usług wspólnych”. Na przykład w Indiach nacisk kładziony jest na umiejętności, za które odpowiada lewa półkula mózgowa, tzn. wysokie zdolności numeryczne oraz dogłębne umiejętności analityczne. Myślę, iż w Europie Środkowej mamy do czynienia z odmienną mentalnością w zakresie dostarczania usług klientom, a wiele niezwykle mądrych organizacji, które zdecydowały się na rozwój swojej działalności właśnie w tym regionie, uznaje tę cechę procesu obsługi klienta za kluczową.

Kiedy przyglądam się różnym regionom świata i analizuję sposób, w jaki konkurują one ze sobą w zakresie pozyskiwania firm z rynku SSC, jestem przekonana, iż te lokalizacje, które chcą odnieść sukces, muszą spisać się lepiej, jeżeli chodzi o wyraźne określenie, co dokładnie stanowi o wyjątkowości ich oferty. Dlaczego? Z tego prostego powodu, że najczęściej nie mamy już do czynienia z tak drastycznymi różnicami w sferze kosztowej, a poziom umiejętności językowych prezentowany w różnych częściach świata nie różni się od siebie tak bardzo. Zwyczajnie trzeba się wyróżnić.

Liderzy sektora usług wspólnych zaczynają rozumieć, iż na świecie istnieją różne rodzaje umiejętności, a inteligencja emocjonalna, czyli zdolność pracy z klientem i jego prowadzenia, zyskuje coraz bardziej na znaczeniu, zwłaszcza na najbardziej dojrzałych rynkach. Aby pozostać konkurencyjną, Polska musi o tym pamiętać i umożliwić lokalnym menedżerom dalsze poszerzanie ich bardziej miękkich umiejętności, aby w ten sposób tworzyć wartość dodaną powiązaną z lokalnym rynkiem.

Jakie najważniejsze trendy zachodzą obecnie w sektorze SSC?

Po pierwsze, uważam, iż organizacje nie poszukują obecnie usług outsourcingu tak agresywnie jak kiedyś. Outsourcing jest teraz przez nie postrzegany bardziej jako narzędzie, a nie jako podstawa działania. Mamy obecnie do czynienia z czymś, co nazywam „unsourcingiem”, a mianowicie organizacje poszukują usług outsourcingu dopiero po utworzeniu własnego centrum usług wspólnych, a outsourcing nie jest już priorytetem w ich modelu dostarczania usług.

Kolejny ważny trend identyfikowany obecnie we wszystkich raportach to dążenie przez organizacje do tworzenia własnych centrum usług wspólnych, które mają zastąpić tradycyjne modele outsourcingowe. Myślę, że istnieje kilka przyczyn tego. Pierwszą z nich jest fakt, iż bez względu na to, czy organizacja realizuje proces usług wspólnych w oparciu o „captive model” (we własnym zakresie), czy wykorzystując tradycyjny model, w oparciu o dostarczane usług przez dostawcę zewnętrznego, główny nacisk nadal kładzie się na sam proces dostarczania usług.

Organizacje w coraz większym stopniu skupiają się na tym właśnie składniku, postrzegając go jako równie ważny z komponentem procesowym. Chcą zatem forsować koncepcje będącą połączeniem zarówno usług, jak i procesu, z dostarczaniem których tradycyjni dostawcy usług outsourcingowych mają często trudności. W efekcie w czasach, w których modele dostarczania usług wspólnych realizowanych przez same organizacje będą coraz bardziej zyskiwały na popularności, kraje takie jak Polska będą zyskiwać na atrakcyjności jako miejsca ich lokowania.

Dodatkowo element szybko zmieniający się w sektorze usług wspólnych stanowi gwałtowne wejście na rynek pracy Millenialsów, co wywołuje znaczącą pokoleniową przemianę siły roboczej. Wystarczy przyjrzeć się temu, kto wykonuje obecnie całą pracę. Są to właściwie tylko i wyłącznie jedno lub dwa pokolenia, w głównej mierze właśnie Millenialsi. Trzeba pamiętać, że oni myślą i działają w odmienny sposób – to wyzwanie dla pracodawców.

Młodsze pokolenia często wystosowują w kierunku pracodawców konkretne żądania: chcą pracować dla najbardziej znanych marek. Dlatego centra SSC i GBS będą miały przewagę w pozyskiwaniu pracowników nad dostawcami usług outsourcingowych, którzy nie mają tej samej siły przyciągania pracowników co znane marki – nawet w Indiach.
 

I w końcu trend numer trzy, czyli fakt, iż Stany Zjednoczone są wciąż największym eksporterem procesów realizowanych w centrach usług wspólnych. Choć fakt ten odnosi się w znacznej mierze do Indii i regionu Azji i Pacyfik, mniej natomiast do Europy Środkowej, to jednak wciąż jest ważny. Amerykańskie organizacje darzą Europę sympatią i zaczynają dostrzegać, iż najniższe koszty siły roboczej nie zawsze przekładają się na najwyższą jakość świadczonych usług.

Co więcej, obecna sytuacja polityczna powoduje, iż dostarczanie usług znajduje się teraz w centrum uwagi wszystkich organizacji. Profesjonaliści z sektora usług wspólnych zadają sobie pytanie, „czy powinniśmy wykonać tę pracę w ramach projektu offshoringowego, a może lepiej jest wprowadzić automatyzację i wykonać tę samą pracę u nas?”. Na to pytanie nie ma jeszcze odpowiedzi, jednakże wróciłam niedawno z konferencji outsourcingowej i mogę otwarcie stwierdzić, iż ludzie zaczynają powoli rozumieć to, że automatyzacja nie polega tylko na usprawnieniu samego procesu, ale na gigantycznych zmianach, które można dzięki niej wprowadzić do całych modeli dostarczania usług, a w efekcie dokonać ich całkowitego przekształcenia. Nazwałabym to zjawisko „technologią wyzwolenia”.

W obecnych czasach nie myślimy już w kryteriach lokalizacji i budynków. Rozmawiam z wieloma przedstawicielami organizacji, którzy nie do końca jeszcze wiedzą, jak wykorzystać wspomnianą technologię wyzwolenia. Jestem jednak przekonana, iż w przyszłości przyczyni się ona do całkowitego przekształcenia modeli dostarczania usług outsourcingowych.

Mimo tak dużych zmian, jakie zajdą niedługo na ryku, liderzy z sektora usług wspólnych nadal poszukiwać będą jednak talentów i będą robić to tak długo, aż w pełni zrozumieją ideę automatyzacji i pojmą, jak maksymalnie efektywnie zarządzać zespołami i pracować nimi w ramach niewielkich lokalizacji, ale w oparciu o automatyzacje. Będą kontynuowali swoje poszukiwania, a kiedy już rozgryzą, o co chodzi w technologii wyzwolenia, sięgną wzrokiem poza talenty i umiejętności, ponownie dostrzegając kontekst kosztów, czyli niezwykle tradycyjnego czynnika.

W kwestii lokalizacji ważne jest też, by pamiętać, że nasz rynek to gra w „idź za liderem”. Organizacje chcą podejmować inteligentne decyzje w zakresie lokowania usług, ale nie chcą też być królikami doświadczalnymi. Są naśladowcami, dlatego sprawdzają, kto już jest w danym miejscu. Oczywiście przenoszenie działalności do Polski nie ma nic wspólnego z transferem do Afryki, jako że w Polsce mamy do czynienia z siłą roboczą o wysokiej jakości, dlatego wiele marek już tu jest. Jednak kluczowym zadaniem stojącym przed nowym regionem otwierającym się na świat takim jak Polska będzie w pierwszej kolejności przyciągnięcie największych marek, co jak sądzę ma u już was miejsce.

W jaki sposób pracownicy zaczynający dopiero karierę w sektorze usług wspólnych powinni podejść do podnoszenia swoich umiejętności i kwalifikacji?

Przede wszystkim muszą dokładnie przyjrzeć się sektorowi usług wspólnych – nie z perspektywy pracy samej w sobie, ale z perspektywy swojej przyszłej ścieżki kariery. Pochylmy się więc na chwilę nad istotą samego sektora, czyli wiedzą i doświadczeniem. Młoda, mądra osoba zaczynająca pracę w sektorze usług wspólnych powinna mieć jasność co do oferowanych szkoleń i tego, jak wyglądają potencjalne ścieżki kariery. Większość młodych ludzi nie zastawania się jednak nad tym i nie stawia sobie i pracodawcy takich pytań. Zamiast tego pytają: „Jak szybko mogę awansować?” – nie tedy droga. Kiedy zaczyna się pracę w sektorze usług wspólnych, najważniejszymi zagadnieniami, oprócz samego faktu posiadania pracy, są: to, jak moja organizacja postrzega mnie w kontekście większego ekosystemu, oraz to, jakie umiejętności i kwalifikacje mogę dzięki tej pracy podnieść. Zastanówmy się przez chwilę, jakie zdolności zdobędziemy dzięki pracy dla tej organizacji. Te pytania znajdują również zastosowanie w przypadku pracy dla dostawców outsourcingowych.

Musimy zrozumieć, iż naprawdę dobra praca w sektorze usług wspólnych to praca w organizacji, która ma zakrojone na szeroką skalę podejście do kwestii zarządzania talentami. Każdemu pracownikowi powinna zostać przedstawiona jasna ścieżka kariery w ramach jednej organizacji, a nawet poza nią. Młode talenty muszą mieć świadomość, iż praca w organizacji dostarczającej usługi z wyraźnie nakreślonym planem rozwoju ma dużo większą wartość niż sam szybki awans.

Czy uważasz, iż organizacje posiadają właściwie opracowane programy dla młodych pracowników?

Prawdą jest, że zaczynają one obecnie wdrażać programy planowania ścieżek kariery, jednakże nie jest to jeszcze tak powszechne, jak być powinno. Mądre organizacje zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że – szczególnie w odniesieniu do Millenialsów – muszą opracować nowe podejście do tej kwestii. I choć badania wykazują, iż w przypadku statystycznej rotacji pracowników co dwa lata wdrażanie takich programów jest dość kosztowne, to jednak aby utrzymać w pracy tych najbardziej wartościowych, organizacja musi przedstawić im całą gamę potencjalnych doświadczeń i szans na rozwój.

 

Pamiętaj o zadaniu poniższych pytań swojemu pracodawcy:

  • Jak przebiegać będzie moje szkolenie?
  • Czy mogę pracować przy projektach specjalnych?
  • Czy mogę pracować za granicą?
  • Czy mogę zmienić zespół?
  • Czy mogę pracować w ramach praktyki obserwacyjnej (work shadowing)? 

 

Dodatkowo mądre organizacje zaczynają obecnie rozumieć, że kwestia zarządzania talentami w sektorze usług wspólnych jest częścią większego, wspólnego ekosystemu i powoli zaczynają opracowywać przejrzyste ścieżki kariery w ramach całego obszaru usług wspólnych realizowanych przez swoje organizacje, a nawet poza nimi. Dla przykładu: postawmy się na chwilę na miejscu dyrektora finansowego z USA. Funkcje finansowe należące do zasadniczej działalności organizacji przemieszczają w skali globalnej i przenoszą powoli do takich miejsc jak Polska. Gdzie zatem pracownik będzie miał szansę na zdobycie podstawowych umiejętności? Na pewno nie w Stanach Zjednoczonych, bo działy finansowe nie istnieją tam już w takiej formie jak kiedyś… Z czasem inne kraje przejmą zatem możliwość wychowania i przeszkolenia dobrych audytorów i dyrektorów finansowych, jako że praca wchodząca w zakres podstawowej działalności organizacji nie będzie już wykonywana na terenie Stanów Zjednoczonych. Mądre organizacje muszą zrozumieć, iż lokalizacjami alternatywnymi do czerpania talentów są teraz takie miejsca, w których mogą one znaleźć i wychować kluczowych pracowników średniego i wyższego szczebla, co stanowi tak istotną kwestię z punktu widzenia możliwości stworzenia bazy doświadczonych pracowników finansowych.

Jak długo pracownik powinien pozostać u jednego pracodawcy, aby stać się wartościowym członkiem organizacji?

To oczywiście zależy od odpowiedniego przeszkolenia – wyzwaniem, przed którym stoimy obecnie w sektorze usług outsourcingowych i usług wspólnym, jest to, iż najmłodsze pokolenie mają o wiele większe żądania, niż miało np. moje pokolenie.  Dodatkowo wysuwają je znacznie szybciej, niż było to do tej pory. Patrząc na moje własne doświadczenie, widzę, że dopóki nie skończyłam 35 lat, nie byłam pracownikiem wartościowym dla żadnego z moich pracodawców. Najzwyczajniej w świecie nie miałam wtedy umiejętności podejmowania decyzji opartych na doświadczeniu. Potrafiłam wprawdzie wykonać powierzone mi zadania, ale jestem zdania, iż ludzie zaczynają tworzyć wartość dodaną dla swoich organizacji dopiero po osiągnięciu wieku 35 lat. Niektórym z najmłodszych pracowników trudno zrozumieć, że aby być naprawdę dobrym w tym, co się robi, musi upłynąć dużo czasu i ważne jest stałe zdobywanie nowych umiejętności, kwalifikacji i doświadczenia.

Sama żartuję, że osiągnęłam pewną mądrość dopiero po osiągnięciu 55. roku życia, kiedy to wszystko zaczęłam widzieć w technikolorze, ale tak naprawdę wymagało to czasu. Tak długo, jak człowiek nie nabierze doświadczenia i nie zacznie dostrzegać pewnych powtarzalnych wzorów oraz nie posiądzie umiejętności podejmowania decyzji opartych na doświadczeniu, tak długo jego wartość z perspektywy organizacji nie będzie unikalna.

Jak udało Ci się zdobyć pracę w tak dużej liczbie organizacji działających w różnych obszarach tego sektora?

Miałam ogromne szczęście, jako że od samego początku dane mi było pracować na stanowisku związanym z outsourcingiem i usługami wspólnymi, co w efekcie pozwoliło mi na celowe zarządzanie moją karierą. Na początku byłam dostawcą, potem przeszłam na stronę doradcy, następnie dwukrotnie pracowałam po stronie klienta, po czym wróciłam na stronę dostawcy. W chwili obecnej dużo czasu spędzam, pracując dla grupy dostawców usług oraz organizacji typu private equity. Dzięki szerokiemu spojrzeniu miałam możliwość obserwacji tego sektora z różnych punktów widzenia. Jeżeli nie pozna się perspektywy klienta, nie można być dobrym dostawcą usług. I analogicznie nie można zrozumieć specyfiki roli doradcy, jeżeli nie było się wcześniej dostawcą usług. Muszę przyznać, że naprawdę miałam ogromne szczęście, że udało mi się pokierować moją karierą w sposób, który pozwolił mi na poznanie sektora usług wspólnych i outsourcingu z różnych perspektyw. I choć nie każdy jest na to przygotowany i nie każdemu dana jest taka możliwość, cieszę się że miałam taką okazję. W ciągu mojej kariery zawodowej regularnie zmieniałam swój punkt widzenia, bo w każdej z odgrywanych ról byłam częścią innego ekosystemu, co ostatecznie stało się moją przewagą.

Gdybyś mogła ponownie rozpocząć swoją karierę, od czego byś zaczęła?

To jest bardzo dobre pytanie. Myślę, że najważniejszą kwestią jest nie tyle to, gdzie się zaczyna, a raczej to, gdzie się kończy. Chodzi mi o to, że różne punkty widzenia pozwalają na zdobycie innej perspektywy postrzegania tego sektora i następnie złożenie ich w jedną całość. W konsekwencji uzyskuje się o wiele bardziej ogólny i alternatywny obraz całokształtu branży i panujących w niej relacji. Dzięki mojemu wcześniejszemu doświadczeniu wiem, jak dostawcy usług zarabiają, ale mam też świadomość tego, w jaki sposób nabywca usług postrzega relacje biznesowe i własne działania. Moja kariera tak naprawdę rozpoczęła się, kiedy nie było jeszcze ani usług wspólnych, ani outsourcingu, więc nie miałam specjalnych możliwości w wyborze pierwszego miejsca pracy. Obecnie młodzi ludzie mają jednak przed sobą tyle ciekawych, alternatywnych ścieżek kariery. Jestem przekonana, iż wielu z nich spełni się w tym sektorze zawodowo i zostanie światowej klasy menedżerami potrafiącymi zarządzać nawet najbardziej złożonymi modelami dostarczania usług.

ZNAJDŹ NAS: