BPO i SSC od podstaw – o outsourcingu XXI w.

W dobie dojrzałego biznesu z obszaru BPO i SSC (czy w ujęciu szerszym GBS) branża outsourcingu stale poszukuje odpowiedzi na pytanie, w jakim kierunku się rozwijać. Wszyscy zastanawiamy się, jakie będą potrzeby nowoczesnego biznesu i międzynarodowych projektów.

2017-05-15 10:18:33

Tworzenie projektów w obszarze BPO i SSC, przyszłość sektora na świecie i rola Polski w kontekście biznesu międzynarodowego.

Od kilku lat na rynku mówi się o partnerstwie i coraz bardziej zaawansowanych usługach biznesowych. Samo pojęcie outsourcing stało się jednak w pewnych kręgach zakazane. O outsourcingu według mnie trzeba rozmawiać, nazywając go po imieniu, nie używając sformułowań zastępczych. Ważne jednak, by zdawać sobie sprawę z kontekstu historycznego, jak i dzisiejszego modelu współpracy, który bez dwóch zdań stawia na partnerstwo i mocną integrację z biznesem klienta.

BPO – historia branży

Historia BPO (Business Process Outsourcing) zaczęła się na początku lat 90. w Wielkiej Brytanii. Wtedy outsourcing polegał przeważnie na rebadgingu pracowników – pierwszego dnia pracowało się w jednej firmie, drugiego już w innej, natomiast warunki pracy i obowiązki pozostawały zazwyczaj te same, do tego stopnia, że po przejściu na model outsourcingu często pracownicy wciąż mieli siedziby w tym samym budynku. Takie rozwiązanie już wtedy przynosiło znaczne oszczędności w kosztach zarządzania pracownikami i stało się podwaliną do zmiany myślenia o tworzeniu struktur firmy i bardziej optymalnego alokowania zasobów.

Kolejny przełom w rozwoju branży dało się zaobserwować na przełomie wieków. Zjawisko offshoringu polegało na budowie centrów BPO także poza Wielką Brytanią, m.in. w centralnej Europie, np. w Pradze, czy w Azji, np. w Indiach. Dzięki przenoszeniu obsługi części procesów (np. finansowych) z Wielkiej Brytanii czy ze Stanów Zjednoczonych do tańszych krajów firmy notowały olbrzymie oszczędności wynikające zwłaszcza z różnic w kosztach pracy. Okres ten przynosił olbrzymie oszczędności, sięgały one nawet do 100% obniżenia kosztów obsługi danego procesu. Epokę tę można nazwać również czasem tzw.  followersów – firmy BPO podążały bowiem drogą, którą narzucał im klient, nie można było mówić o jakimś konstruktywnym wspieraniu klienta, a jedynie o realizacji ściśle określonych procesów z małymi elementami optymalizacji. Ten okres przyniósł także wiele nieudanych projektów, gdyż firmy BPO nie do końca posiadały silne fundamenty, by dostarczać usługi ze zdalnych lokalizacji, często z paru naraz w ramach jednego procesu. Co ciekawe, negatywne doświadczenia z tego okresu nadal mocno siedzą w głowach niektórych klientów, czego notabene doświadczyłem podczas tegorocznej dyskusji z jedną koleżanek kierujących Global Business Services w jednej z firm z branży mediowej.

Jako wiodące rozwiązanie, by zbudować fundamenty w celu uniknięcia dalszych niepowodzeń, od 2006 r. cały sektor BPO zaczął bardzo mocno inwestować w operational exellence – tj. zarządzanie operacjami i procesami w oparciu o metodologię Lean & Six Sigma. Pozwoliło to na stworzenie stabilniejszej bazy merytorycznej, co zaowocowało w olbrzymiej większości przypadków wzrostem płynności w dostarczaniu usług z Europy Centralnej i Azji. Nowa strategia podejścia do klientów znacząco wpłynęła na postrzeganie branży oraz samego outsourcingu w oczach coraz większej liczby zadowolonych klientów. Proces ten osiągnął apogeum tuż przed kryzysem Lehman Brothers, bo ok. 2008–2009 r. wiara klientów w przenoszenie procesów np. do Indii była maksymalna. Co więcej, nasze koleżanki i koledzy z Azji zaczęli z sukcesem uczyć się języków obcych, licząc na nawiązanie długofalowych projektów. Nazwałbym ten okres „epoką oczekiwania dużej oszczędności i akceptowalnego poziom jakości”. To wszystko sprawiło, że branża zaczęła się zastanawiać nad przyszłością regionu Europy Centralnej, w tym Polski. 

Kryzys finansowy, który przyszedł znienacka, zupełnie zmienił jednak dotychczasowe zasady gry. Drastycznie wzrosła bowiem obawa przed ryzykiem współpracy z niepewnymi partnerami. Również otoczenie biznesowe stało się bardziej kompleksowe, w związku z czym klienci zaczęli poszukiwać partnerów, którzy docelowo mieli się stać elementem silnie zintegrowanego modelu obsługi klienta. Co więcej, wzrosło znaczenie fizycznej bliskości oraz kulturowego zrozumienia pomiędzy klientem a usługodawcą, a koszt współpracy przestał mieć aż tak wielkie znaczenie jak przed kryzysem. Okres „pokryzysowy” trwa do dziś, co zaowocowało znaczącym wzrostem branży szczególnie w Europie Centralnej, która tym, co oferuje, zdecydowanie trafiła w „pokryzysowe” oczekiwania klientów. W ostatnich 3–4 latach zaczęliśmy dodatkowo mówić o technologii jako nierozłącznym elemencie optymalizacji procesów. Zmienia się również podejście do samej współpracy,  wiele mówi się o zorientowaniu działań na biznes klienta. Wpływanie na efekt końcowy, a nie na sam proces ma głęboki wymiar ekonomiczny oparty na chęci wspólnego doskonalenia procesów dla osiągania wymiernych korzyści w postaci optymalizacji. Na przykład nie celebrujemy już samego procesowania faktury na czas, to stanowczo za mało, by zadowolić wymagających klientów. Obecnie patrzymy na to, jak możemy wpłynąć na płynność firmy („working capital”) poprzez np. optymalizację terminów płatności. Mówimy też o większym nacisku na analitykę, która ma efektywniej wspierać np. decyzje biznesowe, oraz dalszej automatyzacji procesów, której robotyka stanowi najwyższy poziom.

Organizacyjnie ostatnie lata przyniosły także adopcje Global Business Services w coraz większej liczbie firm – GBS to bardzo kompleksowe podejście do zarządzania procesami ze strony klienta. Tematyka ta zasługuje na odrębny artykuł, co planuję zrobić w kolejnym wydaniu „Outsourcing Magazine”.

Jeśli chodzi o trendy jutra, to uważam, że z powodu technologii nasza branża pod względem liczby pracowników zacznie wolniej rosnąć, a śmiem twierdzić, że nawet zacznie maleć. Natomiast przychody powinny nadal iść w górę, a droga kompleksowości w obsłudze rzecz jasna będzie kontynuowana.

Branżowi analitycy, np. Horses for Sources, mówiąc o outsourcingu jutra, odnoszą się do modelu „As a Service” opartym na technologii chmury jako przyszłości sektora. Rozwiązania tego typu znacząco zmniejszyłyby koszty „wejścia” klientów w modele BPO i zwiększyły elastyczność obsługi dla klienta oraz byłyby zorientowane tylko i wyłącznie na business outcome.

Projekt BPO / SSC  – gdzie i jak zacząć? Niezbędnik lidera projektu

Niezależnie od formy zadania cały proces tworzenia centrów BPO i SSC zaczyna się od project leadera, który już na początku musi zrozumieć istotę całego projektu i powinien nastawić się pozytywnie do tej trudnej, a zarazem bardzo ciekawej pracy. Nieważne, czy będzie to centralizacja w ramach SSC, czy tworzenie innego modelu usług outsourcingowych. Uzyskanie silnego wsparcia z poziomu Executive, czyli tzw. Sponsora, ma tu kluczowe znaczenie. Projekt BPO czy SSC zawsze wiąże się z dużą zmianą wewnętrzną, np. reorganizacją, co wymusza np. zwolnienia ludzi, czy zmianę dostawcy w przypadku reorganizacji procesu. Nawet jeśli został podpisany doskonały kontrakt z firmą z obszaru BPO, a po obu stronach pracują bardzo dobre zespoły ludzi, to i tak, co jest niestety pewne, na wielu etapach pojawią się problemy, trudności i wyzwania. Wtedy właśnie sprawnie ustawiony tzw. governance model (model zarządzania) oraz wsparcie sponsora odgrywają kluczową rolę.

Rola project leadera jest tu niezwykle istotna, bo nie jest tajemnicą, że sukces w naszej branży w 80–90% zależy właśnie od ludzi. Zalecane jest, aby project leader miał doświadczenie w budowaniu SSC czy outsourcingu do BPO, gdyż to znacząco wpłynie na jakość projektu. Oczywiście ważne są również takie elementy, jak odpowiednia technologia, metodologia czy dobre planowanie, ale ludzie są tu kwintesencją i każdy odgrywa swoją rolę.

Istotnym krokiem jest zaangażowanie dostawcy BPO czy firmy konsultingowej o znanej renomie, która ma w swoich strukturach idealnie zorganizowaną usługę BPO. Ważne, aby nasz partner poza odpowiednim doświadczeniem oraz zrozumieniem naszej branży był z nami spójny kulturowo. Ma to ogromne znaczenie w przypadku kontraktów BPO, które nadal w znaczącej części są podpisywane na 3–5 lat. Zaangażowanie partnera pomoże nam stworzyć tzw. business case, który powinien zawierać elementy przedstawione na rys. 1.

Rys. 1.

Jeśli chodzi o zakres i zasięg działań (scope), to istotne jest, aby już na początkowym etapie przedyskutować i ustalić, czy projekt BPO / SSC wdrażamy globalnie, czy regionami, a potem docelowo będziemy budować spójność globalną, czy aspirujemy do budowy operacji jednofunkcyjnych, np. dotyczących finansów i księgowości czy multifunkcyjnych wraz z HR, IT itd. Zalecałbym też obudowanie scope`u w ramy czasowe, tworząc tzw. mapę drogową dla naszego projektu, który potem należy regularnie monitorować i dopasowywać do przebiegu działań.

Delivery model (model obsługi klienta) to kolejne bardzo ważne zagadnienie. Jego kształt zależy od kultury organizacyjnej firmy, kompleksowości branży, gotowości przedsiębiorstwa do zmiany (przy BPO jest ona większa niż przy SSC, gdyż relacja outsourcingowa bardziej wymusza na kliencie ścisłe podążanie za procesem oraz ogranicza elastyczność, co wynika choćby z kontraktu) czy chęci oszczędzania. Moim zdaniem, docelowo modelem optymalnym jest hybryda, czyli SSC połączone z BPO. Taki organizm z wielu względów zapewnia nam wysokojakościowy produkt. BPO powinno zapewniać bowiem wiedzę i metodologię procesową, czego często brakuje w SSC, a SSC powinno zapewniać zrozumienie klienta i relewantność dostarczanej usługi w oczach np. CFO. Taka hybryda naprawdę może świetnie funkcjonować.  

Governance model stanowi fundament sukcesu. Jest to o istotne już od okresu rozpoczęcia tranzycji (od momentu podpisania kontraktu do tzw. Go Live, czyli dnia, od kiedy zaczynam dostarczać process klientowi, wliczając w to okres migracji procesu i przenoszenia wiedzy). Model ten to sposób zarządzania operacjami i komunikowania o ich stanie. Efektywny governance model charakteryzuje się tym, iż łatwo i szybko można nagłaśniać problematyczne sprawy, by uzyskać pomoc czy wsparcie od odpowiedniej osoby. Jeśli ten czynnik jest nieefektywny, z pewnością wzrasta ryzyko błędów i opóźnień. Technicznie governance model składa się z 3 części. Pierwsza to org chart (kształt organizacji) z jasną definicją ról i odpowiedzialności po stronie BPO / SSC, jak i klienta. Druga to ustawione i opisane spotkania z adekwatną partycypacją odbiorców serwisu, tzw. stakeholderow (interesariuszy), na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym, kierowane przez SSC lub BPO Leadership. Trzecia część to ustalony prosty i efektywny proces eskalacji, zwykle trzypoziomowy.  Jeśli chodzi o org chart, czyli kształt organizacji dla okresu przeniesienia operacji, tj. budowania centrum lub migracji procesu do outsourcera, należy się nad tym pochylić już na początku projektu. Generalnie przechodząc do modelu SSC bądź BPO, zalecane jest utrzymanie części obecnego zespołu, tzw. retained organization, ale w bardzo dużym stopniu konieczne będzie sięgnięcie po nowe talenty z rynku, ponieważ owa zmiana modelu przyczyni się także do innego rodzaju współpracy i potrzeby nowych kompetencji. Zarządzanie lokalnie całym działem AP (account payable) dla danego kraju to totalnie inny świat w porównaniu do np. BPO, gdzie część procesu AP pozostanie u klienta, a część trafi do BPO. Wymiar geograficzny zmieni się z lokalnego na globalny, a współpraca z ludźmi z rozmowy z koleżanką siedzącą obok na zdalne konferencje z kolegą z Bangluru.

Kultura organizacyjna firmy

To, w uproszczeniu, pochodna charakterystyki danej branży oraz wartości, na bazie których funkcjonuje cała firma. Praktycznie każda większa organizacja posiada takie, są one swoistym DNA przedsiębiorstwa. Mówimy tu o takich wartościach, jak np. zorientowanie na klienta, kapitał ludzki w rozumieniu posiadania najlepszych ludzi, ważność działań w ramach agendy Corporate Social Responsibility, ale warto wspomnieć także o uczciwości liderskiej, integralności czy sposobie współpracy w firmie. Niedopasowanie kulturowe w każdym z wymiarów może przyczynić się wcześniej czy później do wielu nieporozumień. Znam przypadek, w którym na finalnym etapie procesu przetargowego główni menedżerowie jednej z firm BPO ubiegających się o kontrakt na decydującym spotkaniu zrzucili garnitury i ubrali się spójnie z firmą z branży mediowej poszukującej partnera biznesowego. Natomiast główni menedżerowie drugiego podmiotu ubrani byli w strój formalny. Po ogłoszeniu zwycięzcy firma mediowa odwołała się do tego zdarzenia jako symbolu dopasowania kulturowego. Nie twierdzę rzecz jasna, że tylko to zdecydowało o wygranej, bo finansowo projekt musiał oczywiście być odpowiedni, ale wiem, że miało to duże znaczenie.  Spójność kulturowa przyczynia się czasem do tego, że dana firma nie decyduje się na rozwiązania proponowane przez BPO, ale buduje swój własny Shared Service Center. Nierzadko bowiem zdarza się tak, że klient jest przekonany o swej unikalności kulturowej i nie wierzy w to, że w modelu BPO potrafiłoby znaleźć dostawcę, który zrozumie jego potrzeby. Z kolei bez zrozumienia kulturowego nie można mówić o zintegrowanym modelu biznesowym i partnerstwie.

Tranzycja

Rys. 2.

Można stwierdzić, że cały sukces tranzycji, a więc przenoszenia procesu do dostawcy BPO bądź wewnętrznie w ramach SSC, kryje się pod dwoma zdaniami: „Noisy transitions and quiet delivery” oraz „Do not hesitate to escalate”. Innymi słowy: w ramach tranzycji kluczowa jest nie tylko klarowna organizacja, ale też komunikowanie i odwaga w proszeniu o pomoc w rozwiązaniu problemu czy zmniejszaniu ryzyka. Niezwykle istotne jest, by w momentach krytycznych czy sytuacjach kryzysowych nie istniała obawa przed takim właśnie działaniem. Problemy zamiatane pod dywan, bo np. nie chcemy pokazywać problemów naszym szefom, zawsze na koniec uderzą w nas samych, a co gorsza – w naszych ludzi. Należy bowiem podkreślić, że klucze do sukcesu to otwartość umysłu, odwaga w podnoszeniu istniejących problemów i natychmiastowa reakcja na wszelkiego rodzaju konflikty, a więc zachowania konieczne do zarządzania dużą zmianą.

Z rys. 2. podkreśliłbym w przypadku kontraktu BPO wagę zrobienia „health checku” (czyli dogłębnej weryfikacji i analizy). Istotne jest, by po podpisaniu kontraktu stał się on Twoją „Biblią”. Zalecane jest, aby go przeczytać od A do Z i zrozumieć wszystkie zapisy, założenia czy nasze zobowiązania, notując wszelkie niejasności czy błędne zapisy do pilnego wyjaśnienia. Uwierzcie mi, że takie niespodzianki się zdarzają – choć w dzisiejszych czasach dzieje się tak coraz rzadziej i są metody, by wyjść zwycięsko z problematycznych sytuacji, lepiej jednak uniknąć tego zawczasu.

Chciałbym bardzo mocno zaznaczyć, iż sukces budowy SSC czy relacji z BPO nie zależą od jednej strony tylko tj. od BPO czy SSC. Jest to zdecydowanie „obopólna” gra: w przypadku BPO istotne jest zaangażowanie klienta, a w przypadku SSC konieczne jest zaangażowanie CFO czy COO. Bez ciągłego zaangażowania i wsparcia tych dwóch stron porażka nastąpi wcześniej czy później.  

Ewolucja roli CFO a miejsce dla SSC / BPO czy w ujęciu szerszym GBS

Funkcja CFO (chief financial officer – główny dyrektor finansowy w firmie) w ostatnim czasie przechodzi znaczną ewolucję. Firma doradcza KPMG w swoim raporcie zauważa, że dla CFO coraz częściej kolejnym krokiem kariery będzie przejęcie roli CEO (dyrektora generalnego), co jeszcze wiele lat temu było nie do pomyślenia. Kiedyś, a w wielu firmach jest tak do dziś, dyrektor finansowy był swego rodzaju dyrektorem administracyjnym, nie zasiadał w zarządzie, nie wpływał na kierunek rozwoju firmy, tylko zajmował się księgowaniem i zamykaniem miesiąca, ograniczając się często do zadań głównego księgowego. Obecnie zauważa się pewne przeobrażenia w tym zakresie, zmienia się bowiem sama rola dyrektora finansowego. Ma to być lider myślący strategicznie, który inspiruje zespół i przyciąga nowe talenty. Co więcej, CFO jutra powinien umieć dużo lepiej wykorzystywać dane do wspierania decyzji firmy.

Dział finansowy ma praktycznie dostęp do wszystkich danych w firmie – od sprzedaży, przez finanse, po dział IT. I właśnie rozsądne wykorzystanie tych danych poprzez adekwatną analitykę biznesową, połączone z równoległym wdrażaniem technologii, stanowi wielką szansę dla przyszłych dyrektorów finansowych na pokazanie „wartości dodanej”. Ponadto niezwykle istotna jest umiejętność zarządzania ciągłą zmianą i ryzykiem (nie tylko finansowym, ale i biznesowym). Przykładem może być sytuacja wejścia w nowy segment rynku, kiedy rolą CFO jest oszacowanie, na ile przewidywane i osiągalne są przychody z danego rynku oraz jakie jest ryzyko porażki, aby nawet przy czarnym scenariuszu zagwarantować  płynność finansową firmy.

To podniesienie rangi CFO stwarza wg mnie świetne miejsce dla BPO / SSC czy w ujęciu szerszym GBS, które doskonale wpasowuje się w role CFO z przeszłości, jeśli chodzi o fundamenty księgowania, zamykania miesiąca czy procesowania faktury w optymalnym czasie. CFO jutra, budując SSC czy decydując się na outsourcing, „uwalnia swój potencjał” dostępności i wiedzy. Umożliwi mu to także w ramach reorganizacji uzupełnienie swoich zespołów o nowe potrzebne kompetencje (analityczne, technologiczne czy strategiczne).

Do's and Don'ts

By osiągnąć sukces w branży, trzeba mieć świadomość, co należy, a czego nie powinno się robić w trakcie realizacji danego projektu. Oto kilka podstawowych zasad.

Do not go cheap. Rzeczą oczywistą jest, że już sam proces centralizacji operacji pozwala osiągnąć oszczędności wynikające z różnicy kosztów pracy, efektu skali oraz wstępnej optymalizacji procesu. Trzeba jednak pamiętać, że zatrudnienie najtańszego pracownika nie da nam eksperckiej wiedzy. Co więcej, doprowadzi to do powstania czarnego PR i słabej jakości usługi. Bądźmy więc gotowi na inwestycje szczególnie w kapitał ludzki, równolegle rzecz jasna koncentrując się na stopniowym i rozsądnym dostarczaniu oszczędności dla naszej organizacji.

Zaufanie do przywództwa oraz umocowania go do podejmowania decyzji. Nadal w wielu przypadkach SSC jest sterowanie i mikrozarządzane z Londynu czy z Memphis. Dla konformistycznej osoby kierującej SSC to superrozwiązanie, ale u lidera mającego wizję i chęć wprowadzania zmian oraz wpływania na kierunek rozwoju wcześniej czy później pojawi się frustracja. A organizacja w efekcie nie wykorzysta w pełni potencjału takiego lidera.

Należy zachować otwartość umysłu na wszystkie zmiany, ponieważ ta branża zmienia się codziennie. W świecie finansowym np. ważne jest, by CFO podążał za najnowszymi tendencjami, rozumiał, jak można optymalnie funkcjonować w procesie częściowo scentralizowanym czy zdalnym i aby wychodził naprzeciw coraz to nowszym rozwiązaniom.

Konieczne jest uzyskanie technologicznego wsparcia. Nie można dziś mówić o optymalizacji operacji bez wsparcia technologii. Bardzo istotna jest też gotowość danej organizacji, by sprawnie i efektowanie zainwestować w najlepsze rozwiązania technologiczne.

Fundamentalną zasadą jest rozpoczęcie danego projektu z odpowiednią wizją i strategią z pełnym zorientowaniem na klienta. Ma to szczególne znaczenie w perspektywie zaangażowania i przyciągania talentów do pracy tam, gdzie są cel i wizja.

Zatrudniaj ludzi kreatywnych, innowacyjnych, otwartych na zmiany i inne kultury

Bądź gotowy na inwestycje w ludzi, szczególnie w przypadku budowy własnego SSC. Kiedy np. firma produkcyjna tworzy SSC, to szkolenia dla pracowników produkcji są zupełnie inne niż dla księgowych, którzy będę zatrudnieni w SSC. W konsekwencji budowa SSC często wymaga zbudowania nowego HR, który będzie musiał stworzyć nowe praktyki i procesy zorientowane na nowy typ pracownika.

Bardzo ważne jest, aby CFO / CAO lub klient pokazywali na bieżąco swoje zainteresowanie operacjami BPO czy SSC. Właściwe traktowanie pracowników przekłada się na jakość pracy. CFO, który mówi o operacjach w Indiach czy w Polsce jako prostych, mało znaczących działach, nie wspiera i nie promuje swojego SSC lub BPO, a wręcz przeciwnie: przyczynia się do jego erozji. Angażujący się CFO, wykorzystujący potencjał SSC niewątpliwie osiągnie i dla siebie, i dla organizacji wiele praktycznych korzyści.

I finalnie istotne jest także właściwe spozycjonowanie leadership-u (przywództwa)  BPO czy SSC lub GBS. Jeśli nadaje się jej miano organizacji mało znaczącej lub BPO / SSC / GBS Leadership nie funkcjonuje w zespole regionalnym, nie mając wpływu na najważniejsze kwestie w firmie, to praca BPO / SSC wcześniej czy później będzie niskiej jakości, chociażby z tego powodu, że talenty nie będą chciały pracować w tej firmie i pójdą do konkurencji.

Wyzwania przyszłości

Jedno z kluczowych wyzwań jutra stanowi walka o talenty, która trwa już od kilku lat. Aby przyciągnąć oraz utrzymać kreatywnych i innowacyjnych pracowników, pracodawcy już od lat tworzą Employee Value Proposition, a więc atrakcyjnie obudowany komunikat mówiący, dlaczego warto pracować w danej organizacji i budować w niej swoją karierę. Takie pojęcia, jak innovation room, chillout room czy nawet masaże organizowane dla pracowników stają się powoli normą w tej branży. Co więcej, nasza branża narzuciła w Polsce niejako kierunek rozwoju właściwej i komfortowej organizacji miejsca pracy, odpowiadającej potrzebom pracowników.

Genpact czy Infosys to firmy hinduskie będące liderami naszej branży. BPO jest w Indiach takim core’owym biznesem, jakim stało się w Polsce w ostatnich latach. A więc naszą polską aspiracją powinno być zbudowanie polskiego gracza BPO. Wiem, że wielu liderów w branży ma właśnie takie ambicje, więc możliwe jest, że za 5 czy 10 lat na rynku zaistnieje wiodąca polska firma BPO. Byłby to bardzo duży sukces.

Zauważalne są też ambicje i dążenia, by branża BPO i SSC stała się tą, w której chce się być jeszcze bardziej – branżą dumy i branżą prawdziwych Pracowników Wiedzy. Obecnie wiele procesów i działań odbywa się praktycznie tylko na podstawie wiedzy ludzi, ale nadal wysoki procent transakcyjności wykonywanej pracy jest w pewnym konflikcie z wiedzą. Można zatem prognozować, że jeśli owa transakcyjność zostanie usunięta albo ograniczona za pomocą technologii i automatyzacji, a proces integracji wewnętrznie z biznesem, jak i z klientem przełoży się na coraz bardziej kompleksowe procesy, to będzie to miało wpływ na środowisko, gdzie w pełni uzasadniony będzie zwrot Pełnowartościowy Pracownik Wiedzy.

Polska na globalnej mapie outsourcingu

Rys. 3[S1] 

Polska postrzegana jest obecnie w ujęciu globalnym jako lokalizacja dojrzała, zarówno politycznie, infrastrukturalnie, jak i technologicznie. Jest to nasz bardzo duży sukces, ale są nim także świetnie wyedukowani specjaliści. Outsourcing dostarczany w Polsce to w tym momencie ok. 180 tys. osób pracujących w firmach – z zagranicznym kapitałem, który cały czas rośnie. Słyszałem wielokrotnie od kolegów i koleżanek z zagranicy, że kultura Polski i Polaków bardzo dobrze wpasowuje się w ten styl pracy i branżę.

Polscy specjaliści są bardzo pozytywnie nastawieni, zawsze widzą szklankę do połowy pełną oraz – jeśli tylko dobrze zbuduje się kulturę firmy – cechuje ich duża kreatywność i, co ważne, potrafią też konstruktywnie wyrażać sprzeciw w celu uzyskania jak najlepszych efektów końcowych pracy. W tej branży Polacy zdecydowanie nie są followersami, postrzega się ich jako ludzi prezentujących wysoki poziom etyki pracy. Bardzo dużą wartością jest ponadto ambicja polskich liderów, którzy coraz bardziej chcą być liderami centrów outsourcingowych lub centrum usług wspólnych i mają ku temu pełne kwalifikacje. Jeszcze 10 lat temu spora część lokalizacji BPO czy SSC w Polsce była zarządzana przez obcokrajowców, głównie Anglików, w mniejszym stopniu Amerykanów. Dziś ten trend się zmienia, co jest wynikiem nie tylko ambicji, ale i potrzeby, by brać sprawy w swoje ręce.

My, Polacy, patrząc historycznie tudzież w świat polityki w czasach prosperity, nie zawsze umieliśmy (delikatnie rzecz ujmując) ze sobą współpracować dla dobra ogółu i każdego z osobna. Tym bardziej to, co udało się nam jako branży osiągnąć, postrzegam jako olbrzymi sukces. Stworzyliśmy swego rodzaju ekosystem, gdzie wszyscy ze sobą bardzo sprawnie współpracują przy odrobinie, rzecz jasna, zdrowej konkurencji. Mam na myśli takie podmioty, jak korporacje (w dużym stopniu zrzeszone w ABSL czy ASPIRE), agencje rządowe (prym wiedzie PaiZ) oraz władze miast, które osiągnęły szczyt profesjonalizmu i zdolności do współpracy.

Słowniczek pojęć 

BPO – Business Process Outsourcing. Mowa o tym wtedy, kiedy firma decyduje się na przeniesienie obsługi np. działu księgowości do firmy zewnętrznej, która się w tym specjalizuje.

SSC – Shared Service Center. Ma miejsce wtedy, kiedy dana firma decyduje się na scentralizowanie obsługi np. działu finansów czy IT w ramach danej grupy, wydzielając to jako spółkę albo w ramach istniejącej dalej spółki. Cele BPO i SSC są tożsame: chodzi o optymalizację procesu, która docelowo przekłada się na obniżenie kosztów operacyjnych.

GBS – Global Business Services. Jest to kompleksowe i kompletne podejście firmy do zarządzania procesami „end to end” dla firmy często w ramach modelu hybrydowego (SSC wraz z BPO), obejmując wiele funkcji, w ujęciu globalnym, oraz zdecydowanie zorientowane na dostarczanie wartości dodanej w modelu partnerskim z CFO lub COO / CAO.

ZNAJDŹ NAS: