Wybór partnera do współpracy w budowaniu organizacji typu SSC

Czy i na jakim etapie rozważać pomoc partnerów zewnętrznych w projekcie wdrożenia lub szerzej – w procesie obsługi funkcji biznesowych w przyszłości?

Nowoczesna organizacja działów wsparcia biznesu musi być odpowiedzią na zmieniające się wyzwania i priorytety każdej organizacji. W dobie rozwoju usług typu wspólnych i outsourcingu procesów biznesowych, a także wzrastającej roli automatyzacji procesów czy obszarów działania biznesu, przedsiębiorstwa stają przed szeregiem pytań często już na etapie tworzenia strategii dla działów wsparcia. Jaką drogę przekształceń procesów wybrać? Jaki model biznesowy będzie najodpowiedniejszy do potrzeb? Jak zaprojektować procesy i ich obsługę, aby osiągnąć założone cele biznesowe i możliwie najelastyczniej reagować na zmiany sytuacji biznesowej? Czy i na jakim etapie rozważać pomoc partnerów zewnętrznych w projekcie wdrożenia lub szerzej – w procesie obsługi funkcji biznesowych w przyszłości?

O czym przeczytasz w tym artykule?

1.      Dlaczego strategia firmy powinna być skorelowana z funkcjami wsparcia?

2.      Jaki model realizacji usług wybrać: oparty na SSC czy BPO?

3.      Rola strategicznego doradztwa w kreowaniu skutecznych funkcji wsparcia dla organizacji.

4.      Projektowanie modelu operacyjnego tranzycji.

5.      Uzupełnianie braków kompetencji zewnętrznymi menedżerami.

 

Rozważania strategiczne

Wybór modelu biznesowego dla funkcji wsparcia nierzadko jest pochodną sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, szeroko rozumianych programów naprawczych, ale też coraz częściej opiera się na strategicznej analizie kierunków rozwoju firmy jako całości, oczekiwanej ekspansji na nowe rynki lub rozwoju portfela produktów. W takim rozumieniu wybór modelu obsługi procesów takich jak finanse, księgowość, HR, zakupy, logistyka, obsługa sprzedaży czy marketing będzie miał docelowo kluczowe znaczenie na zdolność tych działów do sprostania zmieniającym się warunkom rynkowym.

Znaczna część firm decyduje się na wsparcie zewnętrznego partnera już na etapie formułowania strategii albo wręcz korzysta z doradztwa strategicznego dla całości rozwoju firmy, którego jeden z elementów stanowi także sformułowanie planów dotyczących roli i docelowego funcjonowania funkcji wsparcia.

Warto zauważyć, że o ile wskazanie kierunków rozwoju usług biznesowych w znacznym stopniu jest skorelowane z ogólną strategią rozwoju, o tyle realizacja transformacji w kierunku modelu usług wspólnych, jak i sposobów wdrożenia programu stworzenia SSC lub przeniesienia obsługi procesów do modelu SSC/BPO wymagają specyficznej wiedzy o swoich procesach i poziomów ich standaryzacji, dokładnej analizy zaangażowania pracowników w poszczególne aktywności, czy posiadanych systemów i narzędzi wspierających ten model biznesowy. Często obserwujemy szybkie wdrożenia modelu SSC dla organizacji nieprzygotowanych zarówno w zakresie dokumentacji procesowej, jak i pod względem kompetencji do realizacji takiego projektu. Trzeba przy tym zaznaczyć, że zwłaszcza dla przedsiębiorstw rozpoczynających swoją podróż do modelu SSC te pierwsze kroki i adekwatne rozwiązywanie wyzwań związanych stanowić będą wyznacznik sukcesu projektu outsourcingowego na długie lata.

Decyzja, czy i w jakim zakresie model obsługi będzie bazował na modelu wewnętrznego centrum usług typu SSC, zewnętrznego partnera BPO czy połączeniu tych dwóch modeli, zależy oczywiście od celów biznesowych i finansowych (np. znaczna redukcja kosztów), ale w dużej mierze również od skali i charakteru obsługiwanych procesów (np. transakcyjne w dużej skali geograficznej vs. bardzo specyficzne o małej skali), ich znaczenia dla organizacji czy intensywności wdrożonych dotychczas automatyzacji. Nie bez znaczenia są też dotyczczasowe doświadczenia albo ich brak w zakresie współpracy z zewnętrznym dostawcą w podobnym modelu dla innych procesów. Im większa skala i standaryzacja procesów, tym mniej ryzyk wdrożenia i większe benefity współpracy z parnerem ousourcingowym. Nieduża skala wolumenowa, przy większej liczbie specyficznych procesów opartych na wiedzy, czy niewielkie doświadczenia z modelem BPO często determinują wybór drogi typu „captive SSC“.

Wsparcie partnera na etapie analiz i projektowania funkcji wsparcia

Duża część prac związanych z przygotowaniem wdrożenia modelu SSC/BPO dotyczy właściwego udokumentowania czy inwentaryzacji procesów wykonywanych w przedsiębiorstwie. Odwzorowanie istniejących sposobów obsługi procesów, wzajemnych zależności, obiegu dokumentów czy niezbędnych matryc autoryzacyjnych, a także wykorzystywanych systemów, interfejsów i aplikacji wspomagających realizację procesów to zdecydowanie największy wysiłek, nieodzowny jednak, by właściwie zaprojektować pracę w modelu SSC.

Na tej podstawie jednostki formułują przyszłe sposoby obsługi procesów, a jeśli analiza wykaże znaczące braki w dokumentacji procesowej, różnorodność używanych systemów czy znacząco różne od siebie sposoby pracy – konieczne jest sformułowanie, zależnie od sytuacji, jednego standardowego lub kilku niezależnych modeli operacyjnych dla funkcjonowania SSC w przyszłości. Jest to najbardziej krytyczny moment planowania budowy centrum usług, dotyczy bowiem docelowego podziału odpowiedzialności za proces w zakresie wykonywania usług, zarządzania procesem i jego potencjalnymi zmianami, ale przede wszystkim ma służyć realizacji założonych celów biznesowych firmy.

Dla przykładu: standaryzacja, centralizacja czy automatyzacja funkcji obsługi zobowiązań może mieć na celu jedynie obniżenie kosztów obsługi procesu (poprzez tańszą lokalizację wykonywania usług), ale może też być nakierowana na przyspieszenie procesu obrotu gotówką, skrócenie okresów płatności, z adekwantymi do tego, lepszymi warunkami cenowymi od dostawców. W takim wypadku projektowanie docelowego modelu pracy centrum usług powinno brać pod uwagę maksymalne uproszczenie procesu obiegu dokumentów, skrócenie czasu aprobat kosztów czy podniesienie jakości procesowanych danych dla szybszych płatności.

W każdym wypadku centralizacja w SSC jest jednym z dostępnych środków w realizacji celów. Dzięki konsolidacji pracy w jednym miejscu pozwala w ekspresowy sposób wdrażać zmiany optymalizujące zarządzanie procesem, jeżeli zaprojektowany model operacyjny działać będzie prawidłowo.

Niezależnie od przyjętej strategii sourcingowej (SSC/BPO/hybryda) to właśnie etap projektowania modelu operacyjnego bezwarunkowo wymaga zapewnienia kwalifikacji analitycznych, kompetencji menedżerskich i doświadczeń z przeprowadzenia takich inicjatyw w podobnych obszarach. W przypadku wyboru zewnętrznego dostawcy BPO jest on w stanie znacząco pomóc w zaprojektowaniu szczegółów działania modelu docelowego, posiadając niezbędną wiedzę specjalistyczną i jednocześnie działając w ramach przygotowań do przyszłej współpracy. Nie należy jednak zapominać, że zwieńczeniem takiego projektu będzie wieloletni kontrakt outsourcingowy, w którym nie zawsze interes dostawcy BPO pokrywa się z oczekiwaniami klienta tych usług, a co za tym idzie – kontrola i eliminacja ryzyk związanych z zaprojektowanym modelem należą do przedsiębiorstwa klienta. Warto więc poszukać odpowiednich kompetencji wewnątrz organizacji lub posiłkować się możliwościami, jakie daje rozwój sektora w Polsce i naszej części Europy.

Obecni na rynku doradcy proponują dziś szeroki wahlarz usług konsultingowych, zapewniających wszechstronną analizę stopnia standaryzacji i dokumentacji procesów, rekomendacje i możliwe scenariusze budowy SSC.

Warto zwrócić uwagę na skalę doświadczeń partnera, przede wszystkim wykonawczych, w zakresie metodologii przygotowań modelu operacyjnego dla podobnych jednostek, przeprowadzonych wdrożeń centralizacji poszczególnych aktywności w ramach SSC i BPO, wiedzę procesową poszczególnych konsultantów, przeprowadzone projekty transformacji czy dokumentacji procesów i referencje z nimi związane. Etap projektowania SSC dla większości jednostek łączy się ze zbudowaniem tzw. business case’u dla realizacji projektu, praktyczne doświadczenia wybranego partnera w zarządzaniu oddziałami o takim charakterze zapewnią rzetelność analiz, kompletność przygotowań i odpowiedni wybór dalszej drogi transformacji.

Wsparcie na etapie wdrożenia SSC

Odpowiedni projekt działalności przyszłego SSC albo optymalnego funkcjonowania nowych procesów w ramach działającego już SSC czy dla modelu BPO wyznaczać powinien kluczowe etapy wdrożeniowe.

Intensywność programu i czas wdrożenia modelu SSC zazwyczaj zależą oczywiście od skali działania przedsiębiorstwa (geograficznej, wolumenu obsługi, form prawnych, kompleksowości procesów). Zawsze rozpatrywane powinny być one pod kątem:

  • Gotowości procesów – np. stopnia standaryzacji i dokumentacji procesów,gotowości systemów, czyli zdolności posiadanych narzędzi informatycznych do obsługi procesów w formule zdalnej.
  • Gotowości organizacji do zmian, która najczęściej determinuje również konieczny poziom zaangażowania w projekt liderów biznesu z poziomu Executive.

Każdy z tych warunków może istotnie zwiększyć albo wyeliminować ryzyka związane z migracją procesów do modelu scentralizowanego SSC. Każdy również wiąże się najczęściej z:

  • Czasem pracy związanym z dokumentacją lub wdrożeniem standardowego sposobu pracy, przy czym w wielu projektach ten proces odbywa się równolegle bądź wręcz jest determinowany migracją procesów do SSC.
  • Przebudową czy rozbudową posiadanych systemów ERP lub innych aplikacji, a także wdrożeniem elektronicznego obiegu i aprobaty dokumentów.
  • Zaangażowaniem liderów zmian i programu komunikacji planowanych i wdrażanych etapów projektu.

Wdrożenie modelu SSC lub BPO najczęściej wiąże się z przeprowadzeniem kompleksowego programu przeniesienia wiedzy („proces transition“ lub „migration“), który odbywać się może poprzez zdobycie wiedzy od pracowników dotychczas wykonujących proces lub/i wykorzystania przygotowanej dokumentacji procesowej gwarantującej odpowiedni poziom szczegółowości szkoleń pracowników i przyswojenie wiedzy w oparciu o materiał szkoleniowy.

W większości przypadków w praktyce mamy do czynienia z przeniesieniem wiedzy z wielu jednostek, rozlokowanych w różnych krajach, bazujących nierzadko na odmiennych procedurach procesowych.

Dla budowy centrum usług etap przygotowania i wykonania tranzycji stanowi zazwyczaj najintensywniejszy i najkosztowniejszy element, którego kompleksowe zaplanowanie i sprawne przeprowadzenie determinuje sukces projektu centralizacji. Nieodzownym warunkiem jest tutaj czytelny model zarządzania projektem, zaprojektowanie odpowiedniego raportowania postępów prac i ścieżek eskalacji. Wielowymiarowość projektu, gdy dotyczy on kilku różnych procesów, połączona ze skalą tranzycji, niejednokrotnie wymaga zaplanowania całej grupy sterującej czy kilku/kilkunastu menedżerów odpowiadających za przeniesiene wiedzy do centrum usług z poszczególnych krajów lub jednostek.

Duże korporacje międzynarodowe od lat działające w modelu outsourcingowym lub tzw. GBS silnie inwestują w funkcje zajmujące się transformacją procesową, zarządzaniem funkcjami wsparcia, jak i przeprowadzaniem zmian organizacyjnych i procesowych. Z oczywistych względów mniejsze organizacje nie są i nie muszą być przygotowane do implementacji tak intensywnych programów transformacyjnych, tym większą rolę odgrywa więc przygotowanie odpowiednich sił wsparcia projektu SSC.

Warto rozważyć bezpośrednie zaangażowanie doświadczonych menedżerów znających organizację, ale również skorzystać z zewnętrznych kompetencji w zakresie prowadzenia tranzycji procesów biznesowych do centrów usług, jeżeli przedsiębiorstwo nie dysponuje odpowiednimi wewnętrznymi kadrami. O wyborze potencjalnego doradcy wspomagającego działania firmy powinna decydować strategia działania – dla modelu „captive SSC“ potrzebna będzie przede wszystkim sprawna drużyna menedżerów tranzycji, dla modelu BPO siły operacyjne zapewni wybrany partner outsourcingowy. Najważniejsze są silne wsparcie liderów organizacji i kompetentna grupa menedżerów procesowych, którzy kontrolować będą transfer wiedzy i aprobować zmiany procesowe na poziomie kontraktowym, a także wspomagać komunikację zmian w poszczególnych krajach czy jednostkach.

W pierwszym przypadku wybór potencjalnego doradcy powinien odbywać się w oparciu o zidentyfikowane potrzeby specjalistycznej wiedzy i doświadczenia, których korporacja nie może zapewnić wewnętrznie, albo których obecność jest kluczowa dla przygotowania procesów (np. konsultanci odpowiedzialni za przygotowanie dokumentacji procesowej), systemów (wdrożenia IT) czy pracowników (menedżerowie zmiany).

Skorzystanie z usług doradcy w przypadku projektu BPO jest za to wręcz niezbędne, nie tylko dla lepszego przygotowania do negocjacji z partnerem BPO, w tym zrozumienia zawiłości kontraktowych, ale też dla zapewnienia kontroli nad przeniesieniem wiedzy i efektywnego monitorowania działalności dostawcy w pierwszym okresie po tranzycji procesów. W organizacjach o ograniczonych doświadczeniach z modelem BPO takiej wiedzy i kompetencji po prostu nie ma.

Wybór ewentualnego partnera zewnętrznego wspomagającego wdrożenie projektu SSC/BPO powinien zatem odpowiadać na zidentyfikowane potrzeby i braki kompetencyjne przedsiębiorstwa, ale też brać pod uwagę rozpiętość czasową i zmieniające się zapotrzebowanie. Nierzadko skorzystanie z usług zewnętrznego doradcy na tym etapie wynika z braku odpowiedniej liczby kompetentnych specjalistów, dostępnych wewnętrznie w poszczególnych etapach projektu.

Ważne, aby potencjalny partner zapewniał nie tylko odpowiedni poziom wiedzy specjalistycznej i doświadczenia menedżerskiego, ale również pełną elastyczność w zakresie alokacji poszczególnych profili na przestrzeni projektu.

ZNAJDŹ NAS: